Análise Institucional da Rede Hasatil e dos seus membros - Versão Portuguesa by IMVF

Análise Institucional da rede HASATIL e dos seus membros Projeto de Assisténcia Técnica e reforço das competências da HASATIL e das Organizações da Sociedade Civil de Desenvolvimento Rural em Timor-Leste Novembro de 2012

FED/2012/284-340

Índice 1. Introdução

2. Enquadramento do estudo 2.1 Contexto nacional 2.2 Resumo do projeto

1 1 3

3. Objetivo do estudo e recolha de informação 3.1 Metodologia 3.2 Dificuldades

4 4 4

4. Análise e discussão dos dados 4.1 Dimensão externa 4.2 Dimensão interna

6 6 40

5. Análise das relações externas

6. Principais pontos fortes e pontos fracos da HASATIL e dos seus membros

7. Principais desafios e expetativas para o futuro

8. Programa de capacitação da HASATIL e dos seus membros

9. Sugestões para melhorar a comunicação institucional entre os parceiros de desenvolvimento

10. Equipa do estudo

11. Bibliografia

Índice de Figuras

Índice de Tabelas

Siglas

1. Introdução O presente estudo insere-se no âmbito do projeto de Assistência técnica e reforço das competências da HASATIL e das Organizações da Sociedade Civil de Desenvolvimento Rural em Timor-Leste, implementado pelo Instituto Marquês Valle Flôr em parceria com três Organizações Não Governamentais timorenses de referência: a BELUN, a FOKUPERS e a Fundação ETADEP, no âmbito do 10º Fundo Europeu para o Desenvolvimento. Esta iniciativa apresenta uma abordagem integrada que combina a promoção da construção da Paz com a descentralização e o desenvolvimento socioeconómico, sobretudo das comunidades rurais de Timor-Leste.

Considerando a importância do reforço da sociedade civil para a promoção da Paz e para o desenvolvimento sustentável do país, este estudo pretende ser um olhar crítico e construtivo da Rede HASATIL - rede de organizações da sociedade civil (OSC) timorenses que trabalham em Agricultura Sustentável - e dos seus 42 membros, com representações nos 13 distritos nacionais.

A presente recolha e análise de informação sobre o seu perfil, principais pontos fracos e potencialidades, aspira contribuir para a definição de um programa de capacitação e de estratégias de comunicação institucional entre a sociedade civil e as entidades estatais, com vista a apoiar a afirmação da HASATIL e dos seus membros enquanto interlocutores de referência no domínio do Desenvolvimento Rural de Timor-Leste.

2. Enquadramento do estudo 2.1 CONTEXTO NACIONAL Durante anos Timor-Leste enfrentou uma enorme instabilidade social e situações de conflito extremo. Agora, uma década após a sua independência, novos desafios se avizinham. A sociedade civil timorense e o Governo têm vindo a empreender cada vez mais esforços na promoção da construção da Paz e na melhoria da prestação de serviços e bem-estar social. Tanto o Estado como a sociedade civil olham para um desenvolvimento a longo prazo, sendo que as políticas e reformas nacionais contribuíram significativamente para melhorar as necessidades mais imediatas da população e promover o crescimento económico. O fortalecimento do Governo Local tem de facto sido uma prioridade para esta jovem democracia, que rapidamente percebeu a importância de uma governação descentralizada como uma pré-condição para o exercício da cidadania da boa governação e o crescimento socioeconómico.

Da mesma forma, as Organizações da Sociedade Civil (OSC) têm trabalhado lado a lado com as comunidades. Com uma relação de grande proximidade e elevada capacidade de mobilização social, especialmente nas áreas rurais, as OSC são aliados decisivos para a construção da Paz e desenvolvimento, particularmente no que diz respeito ao Desenvolvimento Rural Sustentável, promovendo a Segurança Alimentar, maiores níveis nutricionais e aumentando a auto-suficiência é o crescimento económico. O que por sua vez, e promotor direto do respeito pelos Direitos Humanos e do emprego dos jovens nas comunidades rurais. De facto, num país em que 80% da população depende da agricultura, pesca e floresta, onde 86% da população pobre vive em áreas rurais e um terço dos agregados familiares vive exclusivamente de agricultura de subsistência (Banco Mundial), o Desenvolvimento Rural torna-se um setor da maior importância na redução da pobreza e estabilidade social e, por isso, na construção da Paz e prevenção de conflitos. A ênfase no Desenvolvimento Rural vai muito além do crescimento da produção agrícola – inclui melhorias políticas económicas e estruturais das comunidades assim como transformações sociais da população rural. Implica tratar das causas que estão na raiz do conflito social e encorajar soluções visando a Paz e a estabilidade social. Considerados como atores-chave do desenvolvimento, as OSC foram convidadas para debater e refletir com o Governo as Estratégias de Desenvolvimento Nacional, Regional e Local. No entanto, apesar das políticas e enquadramento legal favoráveis, o diálogo inclusivo

e as relações de parcerias não são ainda tão eficientes quanto se desejaria. A par das dificuldades governamentais na implementação das principais medidas de desenvolvimento sustentável, as OSC timorenses têm, em certa medida, negligenciado o seu crescimento tendo ainda um caminho a percorrer até serem capazes de discutir e implementar, juntamente com o Governo, os Planos de Desenvolvimento Nacional. Assim, considerando: i) As iniciativas do Governo que encorajam um maior envolvimento da sociedade civil num diálogo estruturado e coordenado sobre os Planos e Estratégias de Desenvolvimento Nacionais; ii) o recente esforço do Governo na descentralização dos centros de poder, que aumenta o grau de participação política e económica da população rural nos processos de desenvolvimento, assim como iii) o papel central da sociedade civil timorense a favor do desenvolvimento das comunidades, em particular daquelas que se debatem por um Desenvolvimento Rural, nomeadamente a HASATIL como a organização chapéu das OSC que trabalham em Agricultura Sustentável, e, por outro lado, considerando: i) a frágil eficácia e eficiência dos canais de Comunicação entre o Governo e as OSC, assim como a frágil implementação dos planos de desenvolvimento distrital e local (suco); ii) os significativos atrasos no processo de descentralização e iii) a frágil representação institucional das OSC, principalmente aquelas que trabalham em Desenvolvimento Rural, derivando numa fraca capacidade de negociação e reflexão junto das instituições governamentais,

o projeto consiste numa abordagem integrada, que articula a construção da Paz, a descentralização e o desenvolvimento socioeconómico, assumindo, neste contexto, a HASATIL um papel de especial referência.

2.2 RESUMO DO PROJETO O projeto de Assistência técnica e reforço das competências da HASATIL e das Organizações da Sociedade Civil de Desenvolvimento Rural em Timor-Leste tem como objetivo geral contribuir para a redução da pobreza e construção da Paz nas áreas rurais de Timor-Leste e como objetivo específico o reforço das relações de colaboração entre atores estatais e não estatais nas áreas do Desenvolvimento Rural em Timor-Leste, tendo como beneficiários: da sociedade civil » :: HASATIL - Rede de Agricultura Sustentável como organização chapéu com 42 membros ativos; :: 12 Organizações da Sociedade Civil que trabalham em Desenvolvimento Rural; :: FONGTIL - Fórum das ONG de Timor-Leste e redes temáticas nacionais, organizações chapéu e grupos com iniciativas de Desenvolvimento Rural no país. de Instituições Governamentais » :: Ministério da Agricultura e Pescas; Secretaria de Estado de Desenvolvimento Rural e das Cooperativas; :: Administrações de Distritos.

O projeto tem a duração de 36 meses e apresenta como resultados esperados: • Visão estratégica, gestão técnica e financeira, representação, monitorização/avaliação, governação interna, responsabilidade e outras funções e capacidades da HASATIL e das OSC melhoradas; • Discussão inclusiva, formulação de políticas, enquadramento legal e iniciativas de advocacia entre os membros da rede HASATL e as autoridades centrais /locais promovidas; • Atividades descentralizadas das OSC nas áreas da educação cívica, emprego, geração de rendimento e serviços comunitários implementadas.

No alcance destes resultados serão implementadas as seguintes atividades: • Estudo sobre as capacidades da HASATIL e coordenação com outras organizações/ entidades; • Identificação e seleção de 12 OSC alvo, futuras antenas da HASATIL: • Assistência Técnica, Desenvolvimento dos Planos Estratégicos Individuais e de um Programa de capacitação; • Reforço da HASATIL enquanto representante das Organizações da Sociedade Civil que trabalham o Desenvolvimento Rural; • Reforço de uma task force para a redução da pobreza e construção da Paz; • Melhoria das condições de trabalho das Organizações da Sociedade Civil; • Promoção de Small Grant Fund Scheme às OSC, antenas da HASATIL.

3. Objetivo do estudo e recolha de informação Enquadrando-se no referido projeto de cooperação, este estudo tem como objetivo recolher informação sobre as dimensões externa e interna da HASATIL e dos seus membros.

Com base nesta informação deverá ser possível definir indicadores, desenhar o programa de capacitação e tomar decisões relativas às atividades de promoção de um diálogo inclusivo, formulação de políticas, enquadramento legal e iniciativas de advocacia entre a HASATIL, os seus membros e as autoridades centrais e locais.

3.1 METODOLOGIA Para a realização deste estudo foram usadas fontes de informação secundárias (já existentes) e primárias (recolhidas pelo estudo). A recolha da informação foi feita recorrendo a métodos qualitativos e quantitativos, questionários estruturados e semiestruturados, entrevistas, etc. Para a recolha de informação foram contactados elementos-chave da HASATIL e da FONGTIL, instituições governamentais, locais, distritais e centrais, representantes dos diferentes Pacotes de Desenvolvimento, entre outros. Para assegurar uma perspetiva abrangente do papel central das OSC timorenses no desenvolvimento da nação era da maior importância que Atores Não Estatais de referência e outras partes interessadas fossem ativamente envolvidos na elaboração do estudo.

Assim, a implementação do estudo incluiu: 1. Encontros de coordenação com a equipa do Comité de Acompanhamento do projeto 2. Encontros semanais entre o Coordenador do projeto e a equipa responsável pelo estudo para follow-ups e coordenação dos trabalhos de campo 3. Recolha de informação secundária 4. Desenvolvimento de inquéritos e guiões de entrevistas 5. Recolha de informação de campo 6. Análise de dados 7. Relatório preliminar 8. Relatório final

3.2 DIFICULDADES Durante a elaboração do estudo surgiram algumas dificuldades: • Os dados facultados pela Rede HASATIL, que apontavam para 42 membros ativos não estavam atualizados, o que dificultou o processo de inquéritos tendo-se verificado que, na realidade, muitos dos membros já não estavam ativos. • Alguns membros mostraram-se pouco cooperantes, não disponibilizando tempo da equipa para responder ao inquérito; • Algumas organizações não conseguiram completar os seus documentos de acordo com o pedido no inquérito.

ORGANIZAÇÕES

SEGURANÇA ALIMENTAR

TIMOR-LESTE

DESENVOLVIMENTO RURAL AGRICULTURA SUSTENTÁVEL PLANEAMENTO ACORDO

DADOS

ESTUDO

REDES

ONG

GRUPOS

MEMBROS HASATIL

PROGRAMA

DISTRITOS PARCEIROS COOPERAÇÃO SOCIAL

SOCIEDADE CIVIL

FUTURO

4. Análise e discussão dos dados 4.1 DIMENSÃO EXTERNA

A dimensão externa da HASATIL e dos seus membros inclui a sua caracterização, o enquadramento legal, social e cultural e também as relações institucionais com os atores de desenvolvimento como o Governo central, distrital e local, doadores internacionais, setor privado e atores não estatais nacionais e internacionais. Para uma análise exaustiva das relações e interações externas da HASATIL, o presente estudo apresenta ainda as Estratégias de Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP, ASEAN e Timor-Leste e avança as principais ameaças externas e oportunidades para as OSC que trabalham no domínio da Agricultura Sustentável e Desenvolvimento Rural. Com base nesta caracterização será depois possível definir e analisar as principais ameaças e oportunidades das OSC timorenses em geral.

4.1.1 Conjuntura económica, social e política da sociedade civil de Timor-Leste Uma análise da conjuntura económica, social e política assume-se especialmente importante para a compreensão do posicionamento e papel da HASATIL e dos seus membros na sociedade civil timorense.

Com base na Constituição de Timor-Leste, em especial os artigos 5º sobre a Descentralização e o 71º sobre a Organização Administrativa, o Governo tem trabalhado, desde 2003, num quadro jurídico para a descentralização com vista a estabelecer um Governo local forte, democrático e eficiente e contribuir para a realização dos objetivos de desenvolvimento estabelecidos pelo Governo para o país. A par desta política, o Governo reforçou a importância de envolver a sociedade civil, principalmente enquanto promotora de educação cívica e observadora de todo o processo. Conforme referido, a política de descentralização em Timor-Leste começou em 2003, com a criação de um Grupo Técnico de Trabalho Interministerial que teve como objetivo estudar as diferentes opções de governação local no país. O Grupo de Trabalho envolveu membros de todos os ministérios, sob a liderança do Ministério da Administração Estatal e Ordenamento do Território (MAEOT). Com base no Estudo de Opções de Governo Local e num processo de consulta sobre política de descentralização e divisão territorial, que teve lugar entre 2006 e 2007 em todos os 13 distritos e subdistritos do país e que recomendou seis opções possíveis para a descentralização em Timor-Leste, o Governo decidiu avançar com a criação de municípios.

Desde então, as reformas de descentralização têm vindo a evoluir, resultando na aprovação de uma política nacional e de um guia para o processo de descentralização, assim como na apresentação ao Parlamento Nacional de um conjunto de três leis de Governo local: a Lei sobre a Divisão Administrativa e Territorial, aprovada pelo Parlamento Nacional em Junho de 2009 que define os limites dos futuros municípios dentro dos atuais limites distritais, os projetos-lei sobre o Governo Local e as Eleições Municipais, que definem o papel e a estrutura institucional dos futuros municípios e as regras para as eleições municipais, que estão ainda pendentes de aprovação no Parlamento Nacional para 2013/2014, depois das Eleições Nacionais (de 2012). A par da criação das referidas leis, o Plano de Desenvolvimento Estratégico de Timor-Leste 2011-2030 ressalva a necessidade de uma sociedade civil mais vibrante e capaz de apoiar a participação cívica no planeamento e implementação do desenvolvimento. Contudo, uma sociedade civil jovem, como a timorense, carece ainda de reforço para se tornar um parceiro efetivo junto do Governo local e um defensor dos interesses dos cidadãos, contribuindo assim para uma governação local mais democrática e capaz de acolher de forma eficaz a criação de Municípios. Reconhecendo este facto, a FONGTIL fez da descentralização uma área prioritária do seu programa de 3 anos (2010-2012), com especial atenção à criação das novas leis, ao fortalecimento da capacidade das OSC a nível distrital e aos canais de coordenação com o Governo no âmbito do processo de descentralização.

Breve historial e contexto da sociedade civil timorense Em 1975, a sociedade civil em Timor-Leste foi em grande parte representada pelos movimentos de resistência da Igreja e dos jovens/ estudantes. Assim, até 1999, a maioria das OSC fazia parte de movimentos clandestinos contra o regime indonésio. Após o referendo e a declaração da independência em 2001, o conceito de sociedade civil mudou, sendo a sua ação concentrada na reconstrução do país. Hoje em dia, a sociedade civil tem um importante papel na manutenção da Paz e contribuição para um desenvolvimento sustentável. O termo ‘sociedade civil’ é utilizado para designar os grupos organizados da sociedade, como Organizações Não Governamentais (ONG), associações temáticas, cooperativas, grupos religiosos, grupos de mulheres, grupos de jovens, grupos de média, etc., que reúnem pessoas com interesses comuns. Assim, neste enquadramento, pela sua importância no movimento da sociedade civil timorense destacamos:

ONG Em Timor-Leste, para uma organização ser reconhecida como Organização Não-Governamental (ONG) tem que estar em conformidade com os critérios necessários para o registo na FONGTIL e/ou no Ministério da Justiça. Correspondem a grupos de pessoas que desenvolvem atividades na área do desenvolvimento e que tem acesso a financiadores. Algumas das organizações com mais experiência e com sede em Díli

desenvolvem atividades a nível nacional, sendo assim denominadas de ONG Nacionais. As ONG que atuam a nível distrital, normalmente com sede num suco do distrito, são designadas por ONG Locais. Segundo o Decreto-lei nº5/2005 que regula a legalização das ONG, estas podem assumir duas formas: associação e fundação. Uma associação é um órgão composto por pessoas, que não exerça qualquer lucro para os seus associados e, portanto, não pode distribuir quaisquer lucros, ativos ou remanescentes. A fundação é uma entidade sem fins lucrativos, de interesse social e com propriedade.

A primeira ONG a constituir-se em Timor-Leste, em 1987, foi a ETADEP, sendo que o seu registo formal só foi possível aquando da formação do Fórum das Organizações Não Governamentais de Timor-Leste - a FONGTIL, em 1998. Com a independência e o surgimento de um novo estado democrático foi criada uma nova lei em 2005 - Decreto-lei nº 5 / 2005 - que regula a legalização destas entidades junto do Ministério da Justiça e rege a criação e o funcionamento das Organizações Não Governamentais e outras entidades não lucrativas. No entanto, passados 5 anos da promulgação da mesma lei e com o crescente reconhecimento do papel das ONG no exercício da democracia e cidadania, o processo de legalização continua a ser um dos grandes desafios da sociedade civil.

Nesse sentido, em 2010, a FONGTIL submeteu ao Governo uma proposta de revisão da lei. Para uma discussão mais sólida e frutífera com o Governo criou, no seio do Fórum, um grupo de trabalho composto pelas ONG timorenses: Forum tau Matan, Fundasaun Espada, JSMP, Lao Hamutuk, CDI, A.HAK, Haburas, Save the Children, FONGTIL Advocacy Division que, com a ajuda de um assessor legal, apoiam na apresentação de propostas de melhoria de lei junto do Governo e dos membros da FONGTIL.

OBC O termo Organização de Base Comunitária (OBC) é frequentemente utilizado para referir a grupos de interesses comuns, ao nível dos sucos. Estes podem ser grupos de mulheres, jovens ou mistos, que desenvolvem ações comunitárias, nomeadamente de sensibilização para temáticas de Direitos Humanos ou atividades geradoras de rendimento como: cestaria, agricultura, pescas, etc. Estes grupos não se consideram ONG ou cooperativa, embora alguns também procurem financiadores para desenvolver as suas atividades.

Cooperativas De referir ainda que, a partir de Maio de 1975, deu-se o grande momento de disseminação dos ideais cooperativistas surgindo as primeiras cooperativas de produção. No entanto, estes valores perderam-se durante o tempo de ocupação Indonésia, pelo que, após a restauração da independência, surgiu uma nova vontade, por parte do Governo, de reassumir os valores do cooperativis-

mo. As cooperativas estão juridicamente enquadradas pelo decreto-lei nº16/2004, que as define como “pessoas coletivas autónomas, de livre constituição de capital e composição variáveis, que, através da cooperação e entreajuda dos seus membros, com obediência aos princípios cooperativos, visam, sem fins lucrativos a satisfação das necessidades e aspirações económicas, sociais ou culturais daqueles.”

Análise das principais dificuldades do movimento da sociedade civil timorense Na defesa dos interesses dos seus membros e do reforço do movimento da sociedade civil timorense, em geral, a equipa de advocacia da FONGTIL publicou no seu site, em 2005, o artigo “Citizenship, democracy and community participation in Timor-Leste: does the Decree Law No. 5 / 2005 need fixing?”, refletindo sobre as condicionantes no processo de registo das ONG. Nesse artigo a FONGITL afirma que, “(…) na declaração introdutória é corretamente reconhecido que os cidadãos devem ter a oportunidade de se organizar de forma a permitir a participação efetiva no processo de decisão política, e que tal participação é melhor alcançada através do desenvolvimento e apoio de um forte setor das ONG. No entanto, poucas organizações foram capazes de se registar sob a lei por causa dos seus critérios de elegibilidade rigorosos. Embora possa haver problemas específicos com a lei em si que precisam de ser corri-

gidos, parece que as principais dificuldades são apenas administrativas, e não provêm da própria lei. As organizações que solicitam o registo estão a ser recusadas por razões que parecem ter sido ‘tiradas do ar’ pelos funcionários do Ministério da Justiça e que não têm nada a ver com critérios contidos na lei.” Para o registo dos dois tipos de ONG reconhecidos por lei na FONGTIL e no Ministério da Justiça são exigidos os seguintes critérios (Tabela 1 e Tabela 2).

Tabela 1 - Critérios para registo na FONGTIL Associação e Fundação 1. Declaração que constituiu uma ONG; 2. Estatutos; 3. Estrutura da organização; 4. Mapa da sede; 5. Relatório de atividades implementadas durante um ano e plano de atividades para o ano seguinte; 6. Lista de doadores; 7. Recomendação de duas ONG Nacional/ Internacional; 8. Recomendação da District Liaison Officer (DLO) da FONGTIL; 9. Contribuição de registo no valor de 20 USD 10. Contribuição de membro anual (60 USD) ou mensal (5 USD).

Tabela 2 - Critérios para registo no Ministério da Justiça

Associação

Fundação

1. Requerimento/ pedido de registo dirigido ao ministro/a; 2. Ata/ declaração da ONG; 3. Estatutos da organização escritos em Português ou Tétum; 4. Mapa da sede; 5. Número mínimo de membros: 10; 6. Estatutos da organização de acordo com a lei nº 5/2005; 7. Orçamento mínimo de 12.000 USD; 8. Fotocópia de cartão de identidade do Diretor da organização.

1.Requerimento / pedido de registo dirigido ao ministro/a; 2. Ata/ declaração da ONG; 3. Estatutos da organização escritos em Português ou Tétum; 4. Mapa da sede; 5. Património (incluindo fundos no valor de 50.000 USD no banco); 6. Fotocópia de cartão de identidade do Diretor da organização; 7. TIN (Número de Identificação Fiscal) do Ministério das Finanças; 8. Declaração de um Ministério com o qual trabalhem ou tenham trabalhado.

Parte dos critérios para o registo de uma organização como associação inclui que seja composta por pelo menos dez membros e que os seus estatutos estejam em conformidade com o referido decreto-lei. As organizações devem igualmente possuir no mínimo 12.000 USD em bens. Segundo o mesmo artigo da FONGTIL, “Esta exigência não faz parte da lei, mas o Ministério da Justiça não aceita aplicações de organizações que não podem mostrar que têm esse valor. Este é o principal problema que impede que as organizações se registem como associações.”

Por outro lado, o registo de uma organização como fundação exige a posse de bens no valor de, pelo menos, 50.000 USD. Segundo a equipa de advocacia da FONGTIL, “ao contrário da ‘regra’ de 12.000 USD para as associações, essa exigência faz parte da lei, mas o efeito prático é o mesmo em que quase todos as organizações locais são impedidas de se registar como uma fundação.”

Uma das alterações propostas pela FONGTIL é por isso a substituição desta separação entre associação e fundação, pela designação geral de ONG assumindo-se assim critérios aplicáveis a todas as organizações.

Qual a importância do registo no Ministério da Justiça?

“O registo sob a lei dá uma personalidade legal à organização que permite, por exemplo, o reconhecimento formal pelos doadores e bancos que é necessário para realizar as suas atividades diárias, de acordo com os seus estatutos. O registo também traz obrigações destinadas a garantir a transparência e prestação de contas para que a ONG atue de forma consistente com os princípios sem fins lucrativos.” (in Citizenship, democracy and community participation in Timor-Leste: does the Decree Law No. 5 / 2005 need fixing?, equipa de advocacia da FONGTIL).

A falta de eficácia da lei faz com que, atualmente, muitas organizações dependam de registo junto da FONGTIL para adquirir um reconhecimento formal. A adesão à FONGTIL é geralmente aceite para abrir uma conta bancária e, para a maioria dos doadores, ser membro da FONGTIL concede estatuto oficial suficiente para possibilitar o financiamento. No entanto, a adesão à FONGTIL não fornece personalidade jurídica e desenvolveu-se como um sistema de registo substituto decorrente das dificuldades das organizações em se registarem formalmente junto do Ministério da tutela.

A FONGTIL avança ainda que esta situação tem causado alguma preocupação junto de algumas organizações, sendo que algumas expressaram preocupações de que a adesão à FONGTIL se tornará desnecessária, o que terá o efeito de enfraquecer a eficácia da sociedade civil. Outros disseram que as organizações devem ser registadas no Ministério da Justiça ou na FONGTIL, não em ambos. Estas preocupações são infundadas. A fixação de um sistema de registo no Ministério da Justiça implica um setor mais forte para as ONG, no qual estas serão objeto de reconhecimento legal formal com vários benefícios associados. Isto não interfere na adesão à FONGTIL porque os dois conceitos são completamente diferentes.

A adesão à FONGTIL é uma expressão de solidariedade entre as ONG que trabalham juntas e com atividades e objetivos em comum. Esta diferença deve ser compreendida para as ONG desenvolverem uma posição comum sobre a melhor forma de resolver os problemas em torno do registo sob o Decreto-Lei n. º 5 / 2005. O que é que as ONG podem fazer para facilitar o processo de legalização? Segundo a FONGTIL, organização agregadora das Organizações da Sociedade Civil timorenses, “As organizações que desejam tornar-se formalmente reconhecidas como associações devem começar o processo de registo no Ministério da Justiça. A submissão formal do pedido de registo exerce uma pressão junto deste ministério no

sentido de obrigar a avaliar cada pedido e de tomar uma decisão formal sobre se a inscrição foi aceite ou não.”

tivos, com o objetivo de organizar a participação do cidadão na solução dos problemas próprios da sua comunidade e promover o desenvolvimento local, sem prejuízo da participação do Estado.”

Paralelamente, a FONGTIL acredita que todos os esforços devem ser empreendidos com vista à promoção de uma discussão sólida sobre a lei com o Ministério da Justiça. “(…) Se o Ministério da Justiça aceitar a nossa análise jurídica da verdadeira natureza das dificuldades, a recusa em aceitar o registo de organizações que não têm 12.000 USD vai parar e o problema vai desaparecer. (…) Precisamos de estar numa posição onde podemos analisar criticamente a natureza exata das dificuldades, a fim de efetivamente resolver o que se tornou uma questão de importância central para todo o conjunto do setor das ONG de Timor-Leste.” (equipa de advocacia da FONGTIL).

O objetivo da descentralização é precisamente a transferência de poder - político, administrativo e financeiro - para o nível local e com isso garantir a participação da população no desenvolvimento e melhoria das suas próprias vidas.

12 4.1.2 Planos de Desenvolvimento Para poder participar mais ativamente nos planos de Desenvolvimento Rural a todos os níveis (nomeadamente ao nível da monitorização, avaliação, implementação e advocacy) a Rede HASATIL deve conhecer de perto os mecanismos e regulamentos de implementação dos planos de desenvolvimento previstos para o país.

Processo de Descentralização A Constituição de Timor-Leste, escrita em 2002, faz referência à descentralização no seu Artigo 5º e ao Governo Local no seu Artigo 72º, onde afirma que: “O poder local é constituído por pessoas coletivas de território dotadas de órgãos representa-

O objetivo é estabelecer 13 municípios, com assembleias municipais locais, eleitos através de eleições diretas e lideradas por um Presidente de Câmara. Algumas funções de prestação de serviços serão atribuídas ao município, que possuirá estruturas financeiras e administrativas e competências de participação e governação local efetivas. As políticas de descentralização estão em discussão no Parlamento Nacional e a efetiva descentralização parece ter sido adiada até, pelo menos, 2014. No entanto, alguns programas de preparação estão já em andamento.

Programas de descentralização em curso PDD, PDL, PDS Foram já lançados alguns programas de descentralização que funcionam como programas de capacitação e transferência de poderes, até as medidas de descentralização se tornarem efetivas:

• o Programa de Desenvolvimento Descentralizado (PDD) que visa estimular a capacidade das empresas locais e simultaneamente dar à administração local a responsabilidade de administrar projetos; • o Programa de Desenvolvimento Local (PDL) que procura dar às Autoridades Locais o poder de decidir quais os projetos a implementar; • o Plano de Desenvolvimento do Suco (PDS) que consistiu em consultas nas aldeias onde foram compilados planos individuais de suco que estão agora com o Ministério da Administração Estatal para revisão e publicação.

Programa de Desenvolvimento Descentralizado (PDD) De acordo com o Decreto-Lei nº 18/2011, o PDD representa uma medida essencial para o fortalecimento da economia nos distritos e para o incentivo ao aparecimento e desenvolvimento das empresas locais, para construção e reabilitação das infraestruturas nos distritos. O PDD prevê a seguinte atribuição de verbas:

Tabela 3 - Categorias para a distribuição de verbas do PDD Categoria

Verba

Grupo A contrato comunitário

Até 15.000 USD

Grupo B contrato comunitário

De 15.001 USD até 75.000 USD

Grupo C empresas sediadas nos subdistritos

De 75.001 USD até 150.000 USD

Grupo D empresas sediadas nos distritos

De 150.001 USD até 500.000 USD

O processo para a seleção das empresas e implementação do programa é resultado da coordenação conjunta de várias entidades com diferentes funções: a Agência de Desenvolvimento Nacional, o Ministério de Administração Estatal e Ordenamento do Território, o Ministério das Finanças e outros Ministérios relevantes. Ao nível do distrito é criada uma Comissão de Desenvolvimento Distrital (CDD) com a participação do Administrador do Distrito e Subdistrito, representantes de diferentes Ministérios, entre outros.

Programa de Desenvolvimento Local (PDL)

Plano de Desenvolvimento do Suco (PDS)

O Programa de Desenvolvimento Local foi o primeiro projeto de preparação para a descentralização. Este era inicialmente um projeto piloto para testar diferentes modelos de descentralização e governação local, atualmente está em funcionamento nos 13 distritos. O PDL é implementado através do Fundo de Desenvolvimento Local (FDL) e o orçamento é decidido de acordo com o número de habitantes por distrito, na escala de 2,4 USD por habitante. O fundo é atribuído à Assembleia Distrital Local, composta por Chefes de suco, representantes do Conselho de suco e dirigentes do distrito, sendo utilizado para financiar atividades e projetos de infraestruturas de pequena escala, tais como clínicas ou postos de saúde, escolas, obras de abastecimento de água e saneamento ou criação de sistemas de irrigação - todas estas atividades com impacto direto na vida das comunidades.

O Plano de Desenvolvimento do suco é a iniciativa com maior participação comunitária uma vez que, no seu âmbito, foram efetuadas consultas a nível da aldeia e elaboradas propostas, por cada suco, com base nas suas reais necessidades, constrangimentos e potencialidades. Durante os meses de Fevereiro a Julho de 2010, todos os chefes de suco e o seu pessoal administrativo receberam formação da Direção Nacional do Desenvolvimento Local e Ordenamento do Território do MAEOT sobre planeamento de desenvolvimento sustentável participativo. De seguida, os chefes de suco promoveram o planeamento de desenvolvimento sustentável de todas as aldeias dos seus sucos com a participação e apoio do Conselho de suco. Em média, este plano estabeleceu cerca de 25 propostas prioritárias (por 1-5 anos sem estimativa de orçamento), em 7 setores principais: (i) saúde; (ii) água e saneamento; (iii) educação (incluindo cultura e desporto); (iv) agricultura; (v) meio ambiente; (vi) infraestrutura e (vii) segurança social.

Ao contrário do PDD, o processo de implementação do PDL segue uma via diferente desde o nível local até ao nível nacional. Cada subdistrito tem uma Comissão de Desenvolvimento do Subdistrito (CDSD) coordenada pelo Administrador do subdistrito e composta por todos os chefes de suco do subdistrito, por um representante do sexo feminino do conselho de cada suco e pelos representantes dos órgãos governamentais ao nível de subdistrito.

Planeamento de Desenvolvimento Integrado Distrital (PDID) Após a criação dos programas acima mencionados, com o objetivo de começar a preparar os distritos para o processo de descentralização e para reforçar a política do Governo, surgiu a necessidade de estabelecer um sistema de planeamento e implementação que garantisse o investimento previsto no orçamento de estado nas áreas prioritárias definidas pelos distritos.

Assim, foi aprovada em Concelho de Ministros em Janeiro de 2012 a criação do Planeamento de Desenvolvimento Integrado Distrital (PDID). Segundo o Dec-Lei 4/2012 cabe ao PDID regular e definir as regras aplicáveis sobre a competência, planeamento, implementação e financiamento para a execução de projetos do Estado, a nível do Distrito e Subdistrito. Estas regras são aplicáveis aos PDS, PDL e PDD a nível distrital e subdistrital. A implementação do PDID é realizado através de um processo de consulta e fiscalização com o CDD, CDSD, Delegações Territoriais e conselhos de suco. O mesmo decreto estabelece ainda o processo para elaboração do Plano de Investimento Distrital (PID). O PID é um plano anual concretizado em harmonização com o PDS, PDL e PDD.

Dificuldades/desafios da implementação do processo de descentralização Segundo o MAEOT, a execução dos planos de descentralização tem revelado uma série de problemáticas. Um dos grandes desafios baseia-se no facto da maioria das propostas dos PDL e PDS, que são elaboradas ao nível das aldeias, não refletirem as verdadeiras necessidades dos sucos. Constata-se que as propostas submetidas revelam que as populações ainda possuem um grande desconhecimento sobre o conceito de desenvolvimento, as suas necessidades reais e sobretudo, uma grande dificuldade em estabelecer prioridades sendo que, a maioria das ideias se centram em infraestruturas sem um estudo prévio de funcionamento levando a casos como a requisição da construção de sanitários públicos sem prever a existência de água disponível.

A fragilidade da coerência das propostas apresentadas é agravada pela falta de conhecimento das comunidades dos meios mais rurais e pela falta de informação quanto às políticas nacionais e programas implementados pelos diferentes ministérios. A duplicação de fundos do PDL e do PDD revelam dificuldades de coordenação entre as estruturas ao nível local e central.

O papel da sociedade civil no processo de descentralização Um dos resultados do primeiro ano de implementação do Programa de Desenvolvimento Local e dos Programas de Desenvolvimento do Distrito revelou que os cidadãos não estavam a ser suficientemente envolvidos na elaboração, seleção e acompanhamento dos projetos. O Governo atual reafirma a importância de um maior envolvimento da sociedade civil no incentivo a uma maior participação por parte das comunidades e de um maior sentido de responsabilidade social na fiscalização dos programas do Governo e na dinamização de ações que promovam o acesso da população a informação de utilidade nacional.

Plano Estratégico de Desenvolvimento 2011-2030 A nível mais macro, o Plano Estratégico de Desenvolvimento (PED) 2011-2030 abrange 3 áreas fundamentais: capital social, desenvolvimento de infraestruturas e desenvolvimento económico. O quadro seguinte resume os principais temas a tratar em cada uma dessas áreas.

Tabela 4 – Resumo das principais áreas do Plano Estratégico de Desenvolvimento 2011-2030 Capital Social

Desenvolvimento de Infraestruturas

Desenvolvimento Económico

Educação e Formação Saúde Inclusão Social Ambiente Cultura e Património

Estradas e pontes Água e Saneamento Eletricidade Portos marítimos Aeroportos Telecomunicações

Desenvolvimento Rural Agricultura Petróleo Turismo Investimento do Setor Privado

Neste contexto, destacamos as metas definidas para os temas em que a HASATIL, como representante da sociedade civil, poderá ter um papel mais relevante: Desenvolvimento Rural e Agricultura.

Desenvolvimento Rural A promoção de serviços sociais de base aliada à criação de empregos locais é a base para a melhoria das condições de vida e sustento das comunidades, sobretudo das áreas rurais.

16 Tabela 5 – Principais metas a atingir na área do Desenvolvimento Rural, segundo o PED 2015 (Curto prazo)

2016-2020 (Médio prazo)

2021-2030 (Longo prazo)

• 55 mil casas novas terão sido construídas até 2015 para apoiar as famílias em todo o país, sob o Programa de Desenvolvimento do Milénio dos sucos. • Será prestado apoio às Cooperativas que estejam a levar a cabo atividades do setor privado em várias áreas. • Terá sido preparado um quadro de planeamento nacional para apoiar o desenvolvimento de Timor-Leste. • Terão sido desenvolvidas e executadas as campanhas estratégicas de extensão para produtos agrícolas.

• Será concluído um programa de urbanização rural, oferecendo acesso a estradas, água e saneamento, escolas, clínicas médicas, acesso aos mercados e energia. • Haverá 9 000 empresas registadas nos Centros de Desenvolvimento de Negócios.

• O setor privado será a principal fonte de crescimento do rendimento e emprego nas zonas rurais de Timor-Leste.

Tabela 6 – Principais metas a atingir na área da Agricultura, segundo o PED 2015 (Curto prazo)

2016-2020 (Médio prazo)

2021-2030 (Longo prazo)

A tonelagem de arroz (grãos ajustados para perdas) terá aumentado de 37.500 ton. para 61.262 ton. A produtividade do milho terá aumentado 1,25 a 1,54 por ha. O Conselho Consultivo Agrícola de Timor-Leste formulará políticas nacionais para o setor e supervisionará a sua implementação. O Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Timor-Leste orientará e planeará os investimentos adicionais para pesquisa, desenvolvimento e extensão de todos os principais subsetores agrícolas. Terá sido montado um inventário completo de sistemas de irrigação. Projetos-piloto de barragens e águas subterrâneas terão sido desenvolvidos e os resultados utilizados para informação útil ao desenvolvimento. Terá havido um maior investimento de capital em culturas importantes tais como o café e a baunilha, noz-moscada e óleo de palma. As atividades de pesca tradicionais terão aumentado tal como o volume de pesca na Zona Económica Exclusiva. Um Plano de Gestão Florestal e uma Política Nacional e Estratégia de Marketing para o Bambu estarão em vigor. Os viveiros comunitários plantarão um milhão de árvores por ano em todo o país.

A oferta de alimentos terá ultrapassado a procura. A área de irrigação de arroz terá aumentado em 40% de 50.000 ha para 70.000 ha. A produção média de milho terá aumentado para 2,5t/ha. Pelo menos 50% de frutas e legumes serão produzidas localmente. A quantidade de gado terá aumentado em 20%. A produção de café terá duplicado após reabilitação de 40.000 ha de plantações de café. Haverá pelo menos três tipos de atividade de aquicultura para apoio às comunidades costeiras. O setor da pesca será maioritariamente de exportação e terá expandido para incluir a pesca oceânica.

As perdas de armazenamento de arroz nas exportações agrícolas terão reduzido de 20% para cerca de 5%. A produção de milho e outros alimentos básicos terão aumentado em pelo menos 50%. Timor-Leste terá pelo menos quatro nichos de culturas de rendimento que podem ser exportados constantemente.

Agricultura Um setor agrícola próspero permitirá, naturalmente, a redução da pobreza, a promoção da segurança alimentar e o crescimento das áreas rurais de Timor-Leste como um todo.

Enquadramento Estratégico do Desenvolvimento Rural

Em Março de 2010 foi lançado pela Comissão Interministerial de Desenvolvimento Rural (CIDR) um Enquadramento Estratégico do Desenvolvimento Rural. Este documento teve como objetivo reforçar o conjunto de políticas do Governo de Timor-Leste (GoTL) com um enquadramento que servisse de referência a futuras intervenções não só do próprio Governo como de parceiros do desenvolvimento, na área do Desenvolvimento Rural que permitisse, através da CIDR, coordenar todas as iniciativas de Desenvolvimento Rural a nível nacional e simultaneamente harmonizar as atividades dos diferentes doadores com vista ao alcance das metas nacionais. Apesar de, no final, não ter sido validado pelo Governo, considerou-se importante incluir as principais linhas neste estudo.

Este documento pretendeu também ser uma ferramenta de apoio ao Governo Local aquando da preparação dos Planos de Desenvolvimento Municipais. De referir que, o enquadramento estratégico não é um plano, apenas dizendo o que se pretende atingir e não como lá chegar. Por esta razão, permite a cada município desenvolver planos e atividades inovadores, adaptados à realidade de cada um. Do lado dos doadores poderia esperar-se que cada um coordenasse com o Governo quais os programas que podem apoiar/financiar e, para cada um deles, desenvolver planos detalhados identificando atividades, planos de trabalho, etc. O quadro que a seguir se apresenta resume os principais eixos deste Enquadramento Estratégico do Desenvolvimento Rural e os resultados a atingir para cada um deles.

Visão para o Desenvolvimento Rural As comunidades rurais têm alimentação adequada, quer diretamente através da produção agrícola, quer através de outras atividades de empreendedorismos e emprego. Oportunidades de geração de rendimento e acesso a serviços e infraestruturas públicas permitem às comunidades rurais a qualidade de vida básica e perspetivas para melhorar os seus meios de vida.

Eixo 1 Agricultura e Produção de Alimentos Objetivo: Aumento sustentável da segurança alimentar e nutricional e redução da pobreza nos agregados familiares agrícolas e nas comunidades rurais

Eixo 2 Emprego e geração de rendimento Objetivo: Aumento do emprego e do rendimento através do desenvolvimento de empresas agrícolas e não agrícolas nas comunidades rurais

Eixo 3 Infraestruturas rurais básicas

Outputs 1.1 Culturas alimentares - Aumento da produtividade e da produção das principais culturas alimentares 1.2 Agricultura sustentável - Técnicas agrícolas de montanha sustentáveis integradas em sistemas agrícolas de montanha 1.3 Culturas de rendimento - Aumento da produção de culturas de rendimento para o mercado interno e exportação 1.4 Pesca - Introdução nas zonas costeiras de atividades pesqueiras comunitárias 1.5 Pecuária - Aumento da produtividade e produtos de todos os tipos de pecuária / Aumento da exportação de gado 1.6 Floresta - Plantação de árvores em comunidades com espécies de elevado valor apoiada em todos os distritos 1.7 Extensão e Formação - Melhoria da prestação de serviços de extensão aos agricultores 1.8 Posse da terra - Segurança da posse da terra assegurada por investidores em áreas rurais

Outputs 2.1 Formação vocacional - Jovens com formação relevante e competências com qualidade para um emprego 2.2 Desenvolvimento do setor privado - Empresas emergentes habilitadas para se tornarem negócios viáveis 2.3 Produtos agrícolas com valor acrescentado - Funções de agro-negócio, como sejam serviços de mercado, transformação, armazenamento e transporte melhorados 2.4 Diversificação rural - Oportunidades de geração de rendimento alternativas estão identificadas e promovidas 2.5 Serviços financeiros - Empresas emergentes têm acesso a fundos para instalação e crescimento do negócio em áreas rurais

Outputs 3.1 Estradas - Estradas rurais reabilitadas e mantidas 3.2 Energia - Fornecimento de energia fiável e acessível às comunidades rurais 3.3 Água potável - Acesso sustentável a fontes de água melhoradas

Objetivo: Melhoria do acesso a mercados e serviços públicos nas comunidades rurais. Eixo 4 Serviços Públicos Objetivo: Melhoria das infraestruturas sociais nas comunidades rurais

Outputs 4.1 Saúde - Prestação de serviços de saúde básicos melhorada 4.2 Saneamento - Fornecimento de energia fiável e acessível às comunidades rurais. 4.3 Água potável - Acesso sustentável a fontes de água melhoradas 4.4 Educação - 100% de inscrições em ensino básico de qualidade redução quase a zero de desistências 4.5 Governação local - Gestão dos serviços públicos locais eficiente, efetiva e equitativa 4.6 Segurança social - Grupos vulneráveis e necessitados protegidos por uma rede de segurança social

Um Desenvolvimento Rural efetivo resulta, tal como demonstrado, do trabalho conjunto do Governo com o Setor Privado. A figura seguinte procura identificar quais as áreas de maior responsabilidade de cada um.

Estradas Rurais Estradas Distritais Comunicação Abastecimento de água Serviços de Saúde

Educação

Cadeia de valor Criação de emprego

Envolvimento do Setor Privado

Habitação Saneamento Segurança Social

Ator Estatal

Comércio Abastecimento de água Tecnologias de Produção

Crédito

4.1.3 Avaliação das atuais relações institucionais entre a sociedade civil e instituições governamentais e não-governamentais, atores estatais e outros stakeholders Para reforçar o debate entre as OSC e o Estado e para contribuir para a formação da opinião pública sobre assuntos e temas de interesse democrático nacional é muito importante compreender e avaliar as relações entre a SC e outros stakeholders. Salientamos neste estudo os que mais se destacam das atuais relações com a HASATIL.

Investimento Privado

Ator Não Estatal

20 Figura 1 – Áreas de influência das atividades dos Atores Estatais e Não Estatais

A HASATIL, enquanto representante da sociedade civil para o Desenvolvimento Rural assume, por isso, um papel de extrema importância: • na disseminação desta estratégia junto dos seus membros para que eles orientem as suas atividades para os resultados comuns que se pretendem atingir; • na promoção do trabalho conjunto dos seus membros com os Governos Locais, • na monitorização das atividades implementadas, como garante de que se está a trabalhar para um objetivo comum; • na proposta de novas atividades e novos resultados que vão ao encontro das necessidades de cada distrito, em função da informação recolhida pelos seus membros, a nível descentralizado.

Gabinete do Primeiro-Ministro para os Assuntos da sociedade civil O IV Governo Constitucional assumiu o compromisso de trabalhar em conjunto com a sociedade civil timorense, reconhecendo-a como um importante parceiro no desenvolvimento nacional. Para pôr este compromisso em prática o Governo decidiu apoiar atividades das organizações e grupos da sociedade civil que contribuíssem para o desenvolvimento, através do Fundo de Apoio à sociedade civil. Este foi criado no Gabinete do Primeiro-Ministro, com a supervisão do Gabinete do Vice-Primeiro-Ministro e é gerido pelo Assessor do Primeiro-Ministro para a Sociedade Civil. Os fundos para a sociedade civil podem ser usados não só para a implementação de projetos de desenvolvimento, mas também para o desenvolvimento institucional das organizações. Desta forma, o Governo contribui também para o fortalecimento direto destas organizações.

Os fundos podem assim ser aplicados em projetos dentro das seguintes categorias: • Programa de Reforma de Gestão do Estado, atividades relacionadas com a boa governação, transparência e diálogo, descentralização e consulta com a sociedade civil; • Promoção dos direitos cívicos e humanos; • Combate à pobreza (nas diferentes áreas, tais como agricultura, água e saneamento, saúde, entre tantas outras); • Programas de fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil, tais como estudos comparativos, atividades de capacitação, seminários e workshops. São critérios para concorrer a estes fundos: • Ter dois anos de experiencia de trabalho no desenvolvimento das comunidades; • Ter uma estrutura que garanta valores de democracia, igualdade e solidariedade; • Ter atividade nas diferentes áreas do desenvolvimento tais como agricultura, água e saneamento, saúde, entre outras; • Ser uma organização comunitária de base com uma relação de parceria com alguma ONG que exista na sua zona e tenha experiência nas iniciativas que o grupo desenvolve e capacidade de gestão que assegure a sustentabilidade do grupo; • Ter registo na FONGTIL e no Ministério da Justiça. A afetação de fundos está prevista da seguinte forma: • Igreja Católica: cada diocese recebe 1.500.000 USD • Igreja Protestante: 300.000 USD

• Igreja Muçulmana: 150.000 USD • Sociedade civil: - OCB e grupos da sociedade civil: De 1.000 USD a 10.000 USD - Fundações, Associações e ONG: De 30.000 USD a 50.000 USD Esta divisão de fundos, com uma fatia substancial do orçamento para a Igreja Católica, é uma decisão política baseada no argumento de que é mais fácil para as OSC obter fundos para as suas atividades através de outros doadores. De referir ainda que, o orçamento dos projetos deve refletir a seguinte ponderação de custos: 15% custos administrativos, 85% programa/atividades. As deslocações e viagens não devem ultrapassar 20% do orçamento total. As propostas superiores a 10.000 USD exigem um contributo da organização no valor de 5% (material, fundo ou trabalho voluntario). Realizou-se em Agosto de 2012 o Workshop “Desenvolvimento Rural. Relação entre o Governo e a sociedade civil: olhar para o passado para preparar o futuro”. Para uma reflexão conjunta e alargada, foram convidados para este encontro membros da sociedade civil e do Governo para aferir de que forma se pode melhorar as relações de parceria e de trabalho conjunto entre si. Um dos convidados foi Joaquim Freitas, Assessor do Gabinete do Primeiro-Ministro para a Sociedade Civil, que afirmou que o Governo de Timor-Leste continua a considerar fundamental o papel da sociedade civil como parceiro do Governo no desenvolvimento do país. O Assessor do Gabinete do Primeiro-Ministro deu assim um importante contributo, demonstrando

a vontade em ver melhoradas as capacidades de trabalho conjunto. Neste contexto, e olhando para um futuro próximo, é importante lembrar que em 2013 se inicia o processo de descentralização e que a estrutura do novo Governo inclui uma secretaria de estado do desenvolvimento local.

O Assessor apontou, contudo, várias fragilidades às Organizações da Sociedade Civil. Seja ao nível da organização ou capacidade de gestão; apresentação de propostas e respeito pelos requisitos das regras do Fundo de Apoio à Sociedade Civil; quer ainda ao nível das dificuldades na implementação dos projetos segundo o plano, com transparência e de uma forma sustentável. Segundo o mesmo existe alguma indisciplina no respeito das regras de apresentação de propostas como também na apresentação de relatórios e prestação de contas sendo que, o Fundo de Apoio à sociedade civil apoiou já mais de 300 grupos, mas os exemplos de sucesso são ainda muito poucos. Destacou como exemplos negativos projetos cujos beneficiários acabaram por ser a família de alguém da organização beneficiária ou mesmo organizações que usaram os fundos atribuídos em atividades ligadas a partidos políticos.

É por isso preocupação do Governo que, no futuro, os fundos sejam atribuídos a organizações que garantam transparência e “accountability”. Será também exigido que os grupos alvo sejam envolvidos em todas as fases do projeto através de metodologias participativas uma vez que, apenas desta forma pode ser garantida a sustentabilidade do projeto. Acresce que, para um efetivo compromisso do Governo, as organizações deverão apresentar um plano de intervenção para três anos com uma visão de desenvolvimento integrado. Não obstante, o Assessor do Gabinete do Primeiro-Ministro realçou igualmente fraquezas na monitorização e avaliação dos projetos – responsabilidade esta, dos funcionários públicos.

Grupos de Trabalho da FONGTIL Para a implementação do Plano Estratégico de Desenvolvimento (PED), cujas linhas gerais foram já apresentadas, foi sugerida pela National Directorate of Aid Effectiveness (NDAE) a constituição de 6 grupos de trabalho sob a supervisão do Gabinete do Primeiro-Ministro e 15 subgrupos técnicos de trabalho sob a supervisão de um Ministro ou uma Secretaria de Estado. Todos devem ser apoiados por um doador, parceiro de desenvolvimento. Os grupos de trabalho devem encontrar-se trimestralmente e os subgrupos duas vezes em cada trimestre. A divisão dos grupos e subgrupos é como agora se apresenta na tabela seguinte.

Tabela 7 - Grupos e subgrupos de trabalho segundo proposta do NDAE

Grupos de Trabalho

Subgrupos Técnicos de Trabalho

Com base na estrutura proposta pela NDAE, a FONGTIL preparou também novos grupos de trabalho, sobre os mesmos temas, garantindo sempre a presença de duas ONG Internacionais e duas ONG nacionais.

Desenvolvimento Estradas e Pontes de Infraestruturas Água, Saneamento e Eletricidade Portos marítimos e aeroportos Telecomunicações Petróleo

Com a alteração do governo e com a mudança na direção executiva da FONGTIL, os dois processos estão em reavaliação. De qualquer forma, e de acordo com Plano Estratégico de Desenvolvimento o SDP, a agricultura e o Desenvolvimento Rural serão sempre temas prioritários para o desenvolvimento do país e faz todo o sentido que sendo a HASATIL representante das organizações da sociedade civil que trabalham em agricultura sustentável assuma um papel relevante no grupo de trabalho que lhe diz respeito.

Desenvolvimento Desenvolvimento económico Rural Agricultura Turismo

Comissão Interministerial para o Desenvolvimento Rural

Capital Social Educação e Formação Saúde Inclusão social Ambiente e Cultura

Enquadramento Negócios Estrangeiros Institucional Gestão do Setor Público e Boa Governação Estado de Direito

Justiça Segurança e Defesa

Implementação do New Deal

Depois de se decidir quais as metas a atingir e quem será responsável por cada uma, estes dados serão introduzidos no Aid Information Management System (AIMS). Esta informação deve permitir aos parceiros de desenvolvimento alinhar as suas estratégias pela do Governo.

A Comissão Interministerial para o Desenvolvimento Rural (CIDR), é uma estrutura, aprovada em Conselho de Ministros a 15 de Julho de 2009, e que visa coordenar os programas de Desenvolvimento Rural.

Compete-lhe definir áreas de prioridade no Desenvolvimento Rural, assegurar a boa coordenação interministerial na definição, implementação e execução de projetos, coordenar e assegurar com os parceiros de desenvolvimento no sentido de uniformizar

e compatibilizar os seus programas com os programas do Governo e definir mecanismos de coordenação das atividades das várias agências envolvidas em programas de Desenvolvimento Rural.

Aquando da sua criação, a Comissão era coordenada pelo Vice-Primeiro-Ministro dos Assuntos de Gestão da Administração do Estado, tendo como vice-coordenador o Ministro da Economia e Desenvolvimento e composta ainda pela Ministra das Finanças, Ministro da Saúde, Ministro da Educação, Ministro da Administração Estatal e Ordenamento do Território, Ministro da Economia e Desenvolvimento, Ministro das Infraestruturas, Ministro da Agricultura e Pescas e apoiada por um Gabinete de Apoio Técnico. Este Gabinete, onde participavam os Ministérios da Economia e Desenvolvimento (Secretaria de Estado do Desenvolvimento Rural), Ministério das Infraestruturas e Ministério da Agricultura e Pescas, tinha como função apoiar a CIDR na coordenação dos programas, implementar as suas decisões, desenvolver o diálogo entre o Vice-Primeiro-Ministro, os ministérios relevantes e os parceiros de desenvolvimento, promover a criação de uma base de dados para apoiar a CIDR na prossecução das suas atividades, preparar relatórios sobre o desenvolvimento dos projetos e secretariar as reuniões.

Com a saída do Vice-Primeiro-Ministro a coordenação passou a ser assegurada pelo Ministério da Economia e Desenvolvimento, através da Direção Nacional do Desenvolvimento Rural e Cooperativas. Com a composição do V Governo Constitucional o papel foi temporariamente assumido pelo Ministério da Administração Estatal e Ordenamento do Território, através da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Local. O Gabinete Técnico da CIDR tem recebido assistência técnica do RDP IV. Neste momento, com as alterações à composição do Governo está em discussão em que moldes deve a CIDR continuar a ser coordenada.

Ministério A

Ministério B

Reuniões trimestrais / bianuais dos Ministros da CIDR

Ministério C Reuniões Mensais dos Pontos Focais Ministério D

Ministério E

Ministério F

Gabinete Técnico

Assitência Técnica RDP IV

Figura 2 – Estrutura da CIDR

Task Force Interministerial para a Segurança Alimentar e Nutricional (ITFFNS) Em 2005, o Governo de Timor-Leste aprovou a Política Nacional de Segurança Alimentar (abordada no ponto seguinte) e a criação de um Conselho Nacional de Segurança Alimentar (CNSAN-TL), o qual congregava vários setores do Governo e parceiros do desenvolvimento. O CNSAN-TL tinha como objetivo a discussão e acompanhamento da implementação da referida política. Devido à falta de recursos financeiros e limitações em termos de recursos humanos e capacidades a nível nacional, a política não chegou a ser implementada e a CNSAN-TL não chegou a funcionar. Em Outubro de 2010, no Dia Mundial da Alimentação, foi assinada, em Timor-Leste, por vários Ministérios (MAP, MTCI, MdS, MED, MdE, MdF, MSS) e pelos Parceiros de Desenvolvimento (como a FAO, WFP, WHO, UNDP e UNICEF), pelo Presidente Ramos Horta e pelo Primeiro-Ministro Xanana Gusmão,

a Declaração de Comoro – Combater a fome e a malnutrição em Timor-Leste. Esta declaração representa o compromisso para assegurar um ambiente político, social e económico favorável à eliminação da pobreza de forma permanente, baseado na participação de todos e com igualdade entre homens e mulheres. Representa também o seu compromisso em implementar políticas que tenham como objetivo acabar com a pobreza e a desigualdade, e melhorar o acesso físico e económico a uma

alimentação que seja suficiente, segura, nutritiva e que atenda às necessidades nutricionais. Com esta declaração pretende-se ainda manifestar a vontade de reforçar a coordenação e cooperação na área da Segurança Alimentar, entre todos os ministérios, assim como o órgão de coordenação interministerial e a Comissão Nacional de Segurança Alimentar em Timor-Leste, em conjunto com os parceiros externos como as Nações Unidas, parceiros de desenvolvimento e organizações da sociedade civil. A partir desta declaração e como um pedido expresso pelo Primeiro-Ministro Xanana Gusmão,

foi formada uma Task Force Interministerial para a Segurança Alimentar e Nutricional (ITFFNS). Esta task force tem como principal objetivo olhar para os desafios enfrentados pelos agregados familiares timorenses que vivem ciclos anuais crónicos de insegurança alimentar, assim como aqueles que passam por insegurança alimentar temporária, uma situação em que a família que normalmente tem alimentação deixa de a ter devido à incapacidade de lidar com situações extremas. A ITFFNS é moderada pelo MAP e reporta ao conselho de ministros. Segundo os seus estatutos, esta é composta pelos ministérios MTCI, MdS, MdE, MED, MdF, MdI, MAP e MSS,que se reúnem mensalmente. Dependendo da agenda das reuniões poderão ser convidadas agências ou parceiros do desenvolvimento e peritos.

Em 2011 a ITFFNS lançou o Sistema de Monitorização de Segurança Alimentar ao Nível do Suco (Suco Level Food Security Monitoring System – SLFSM).

A ITFFNS e este sistema de monitorização são fundamentais no estabelecimento do Sistema Nacional de Informação e Aviso sobre Segurança Alimentar que o Governo previu que produziria informação atual e fiável sobre Segurança Alimentar e Nutrição. Esta informação é da maior importância para a produção de medidas de mitigação e ações coordenadas para melhorar a Segurança Alimentar e Nutrição da população local. No âmbito da task force cada ministério definiu os indicadores que julgou convenientes para uma correta avaliação do estado da Segurança Alimentar. Os dados são discutidos trimestralmente e a partir daí são dadas as recomendações a levar a conselho de ministros. Com base nessa informação é produzido um relatório que é disponibilizado ao público e está publicado no site do MAP. Segundo informação publicada no Timor Post (25 de Julho 2012) sobre a task force e o sistema de monitorização, os primeiros relatórios foram apenas publicados em Inglês porque foram utilizados principalmente em trabalho com os parceiros de desenvolvimento. O último relatório (primeiro trimestre de 2012) já foi publicado em inglês e tétum.

REDSAN-PALOP e Timor-Leste

A REDSAN-PALOP – Rede Regional da Sociedade Civil para a Segurança Alimentar e Nutricional nos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa é um espaço de articulação de organizações multi-temáticas da sociedade civil que trabalham em rede para fortalecer o diálogo com os Governos e organismos internacionais no sentido de influenciar a agenda política para a Segurança Alimentar e Nutricional (SAN) e o direito humano à alimentação no espaço lusófono. A REDSAN foi formalmente lançada em 2007 e envolve organizações da sociedade civil de Angola, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, São Tomé e Príncipe, Brasil, Portugal e Timor-Leste. A ONG portuguesa ACTUAR tem estado a apoiar redes de Segurança Alimentar nos PALOP. Segundo o documento “Mobilização Social para a Segurança Alimentar e Nutricional - A experiência de trabalho em redes multi-temáticas da Redsan-Palop” não existe ainda, em Timor-Leste, um grupo de trabalho ou rede específica para a Segurança Alimentar. Verifica-se também, face à distância e aos custos inerentes, que é menor a frequência de contatos entre as organizações deste país e as pertencentes aos demais países da CPLP.

Segundo o mesmo documento, os desafios que se colocam a uma rede em Timor-Leste são: • Consolidar a SAN e o Direito à Alimentação como um tema de trabalho no seio da FONGTIL; • Realizar ações de lobby e advocacia junto do Governo para a revisão da Política Nacional de Segurança Alimentar sob a perspetiva do Direito à Alimentação; • Reivindicar a efetiva implementação da CNSA e uma maior participação da sociedade civil; • Reforçar pontes com outras redes e organizações no campo da Segurança Alimentar e Nutricional e do direito à alimentação, em particular com os países de língua portuguesa. Estando o processo de inclusão de Timor-Leste na REDSAN-PALOP ainda numa fase embrionária e sendo a HASATIL a rede da sociedade civil timorense para a promoção da agricultura sustentável, esta destaca-se como ator de excelência para assumir o papel de ponto focal da sociedade civil de Timor-Leste no seio da REDSAN-PALOP.

4.1.4 Estratégias de Segurança Alimentar e Nutricional na CPLP, ASEAN e Timor-Leste A Segurança Alimentar e Nutricional (SAN) marca, mais do que nunca, a agenda internacional. É por isso prioridade política não só de Timor-Leste, como das comunidades a que o país pertence, nomeadamente a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP) e a Associação dos Países do Sudeste Asiático (ASEAN). Sendo a HASATIL a rede das ONG que trabalham em prol da agricultura sustentável e do Desenvolvimento Rural importa, com vista ao seu reforço enquanto ponto

focal da sociedade civil neste domínio, destacar iniciativas internacionais no domínio da SAN, nas quais Timor-Leste se insere.

Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional na CPLP A Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), foi constituída em 1996 como um foro multilateral privilegiado para o aprofundamento da amizade mútua, concertação político-diplomática e da cooperação entre os seus membros. Tem como objetivos gerais a concertação político-diplomática em matéria de relações internacionais; a cooperação em todos os domínios, inclusive os da saúde, educação, ciência, tecnologia, defesa, agricultura, administração pública, comunicações, justiça, segurança pública, cultura, desporto e comunicação social e a materialização de projetos de promoção e difusão da Língua Portuguesa. No seu conjunto, a CPLP representa uma população de quase 250 milhões de habitantes.

Para além de pertencerem à CPLP, os países membros pertencem também a outros espaços regionais, o que permite trazer para o seio da comunidade uma maior riqueza em termos de trocas de experiências e formas de trabalho noutros países e regiões.

Portugal Cabo Verde

Senegal

Guiné-Bissau Brasil Comunidade de Países de Língua Portuguesa

São Tomé e Príncipe Angola

Guiné Equatorial Maurícia

Timor-Leste

Moçambique

Membros Observadores

Figura 3 – Mapa da comunidade de Países de Língua Portuguesa

Sendo a erradicação da fome e da pobreza uma das mais altas prioridades, os estados membros da CPLP decidiram definir uma estratégia Regional de Segurança Alimentar e Nutricional (SAN). Com esta estratégia pretende-se construir e reforçar a institucionalidade como forma de melhorar a coordenação, coerência e alinhamento das políticas nos seus diferentes níveis (local, nacional, regional e global), com base numa perspetiva multi-ator e multiterritorial. A definição da estratégia teve como base um diagnóstico que teve como objetivo a análise dos quadros legais, institucionais e de políticas relacionadas com a SAN e o direito à alimentação nos países da CPLP.

O diagnóstico e a estratégia dão algumas indicações sobre principais desenvolvimentos e constrangimentos identificados para cada país. No quadro seguinte apresentam-se as conclusões no que diz respeito a Timor-Leste.

Tabela 8 – Desenvolvimento e constrangimentos da SAN em Timor-Leste Principais desenvolvimentos

Principais debilidades

• Ratificação dos tratados internacionais relacionados com o Direito à Alimentação • Existência de uma Política Nacional de SAN formulada e aprovada. • Existência de um mecanismo institucional de diálogo intersetorial (a CISAN TL referida no

• Enfoque eminentemente setorial da política de SAN • Quadro institucional débil com limitação de recursos humanos, financeiros e mecanismos de coordenação • Baixo nível de participação social no quadro da política de SAN.

ponto 4.1.3.4 do presente estudo).

• Revisão do quadro institucional da SAN em curso tendo em vista a sua vinculação ao mais alto nível e melhoria dos mecanismos de coordenação.

No mesmo diagnóstico foram feitos inquéritos aos principais atores sobre as temáticas que consideravam prioritárias para a promoção da SAN. No caso de Timor-Leste as principais áreas apontadas foram: o acesso à terra e outros recursos naturais; saúde, nutrição e educação alimentar; produção e transformação de alimentos com base na agricultura familiar; meio ambiente e segurança dos alimentos. De referir que, para a generalidade dos países inquiridos a principal área temática considerada prioritária é a produção e transformação de alimentos com base na agricultura familiar. Com base nos resultados da pesquisa foram feitas algumas recomendações e apresentadas boas práticas.

Recomendações • Trabalhar progressivamente tendo em vista a incorporação do direito à alimentação na respetiva Constituição nacional de forma clara e universal; • Trabalhar progressivamente no sentido de transpor o direito à alimentação para a respetiva legislação nacional, designadamente, adotando uma lei específica sobre o direito à alimentação e SAN; • Reforçar as capacidades nacionais e os quadros institucionais tendo em vista melhorar a coordenação entre os diferentes setores de governo e outros atores (sociedade civil, setor privado, agências de desenvolvimento e doadores) no âmbito da implementação das políticas nacionais de SAN e do direito à alimentação;

• Vincular a SAN e o direito à alimentação ao mais alto nível, de forma a garantir um maior empenhamento político e ultrapassar a visão eminentemente setorial presente em alguns países (entre os quais Timor-Leste); • Reforçar os mecanismos de governabilidade e os processos de descentralização institucional, procurando envolver todos os níveis territoriais; • Reforçar os processos de construção de capacidades (Governo e sociedade civil) a nível nacional; • Assegurar e/ou reforçar uma participação efetiva dos diferentes quadrantes da sociedade civil (designadamente no quadro das redes já existentes) e setor privado nos mecanismos institucionais em curso e previstos; • Adotar uma abordagem baseada em direitos nas políticas públicas, designadamente seguindo as Diretrizes Voluntárias da FAO sobre o direito à alimentação; • Implementar de forma efetiva os instrumentos de política pública já aprovados; • Reforçar as políticas públicas já existentes em conformidade com a perspetiva do direito à alimentação; • Adotar um enfoque intersetorial que envolva os diferentes setores de governo implicados na promoção da SAN e que tenha em conta as suas múltiplas dimensões; • Melhorar os mecanismos de monitoria da situação de insegurança alimentar e das políticas públicas de SAN.

Lições aprendidas Em cada país há bons exemplos que podem reforçar os processos em curso. Por esta razão, a promoção da partilha de informação e de troca de experiências é muito importante. Apresentam-se, por isso, alguns bons exemplos que devem ser tomados como boas práticas por todos os membros da CPLP: • Incorporação do direito à alimentação na Constituição e a adoção de mecanismos de exigibilidade e justiciabilidade (Brasil); • Formulação e aprovação de uma Lei de direito à alimentação (Brasil e Moçambique); • Integração de estratégias de Segurança Alimentar com outros instrumentos, nomeadamente no campo do Desenvolvimento Rural e combate à pobreza (Angola); • Integração de estratégias de SAN no quadro dos planos nacionais de investimento agrícola no âmbito da CAADP (Cabo Verde e Guiné Bissau); • Constituição de mecanismos institucionais de diálogo e participação (Brasil e Moçambique); • Sistema de uso da ajuda alimentar através da ação da Agência Nacional de Segurança Alimentar.

Tabela 9 – Análise SWOT da SAN nos países da CPLP Pontos Fortes

Pontos Fracos

• Comprometimento político com a temática de SAN e direito à alimentação no quadro da CPLP; • Prioridade atribuída à SAN no âmbito dos instrumentos de cooperação no quadro da CPLP, designadamente no Programa Indicativo de Cooperação; • Políticas e programas nacionais de SAN aprovadas e/ou em formulação em todos os países da CPLP; • Existência de exemplos de boas práticas em curso nos diferentes países em matéria do direito à alimentação; • Sociedade civil organizada com capacidade de diálogo e trabalho no quadro da CPLP; • Setor privado organizado; • Instituições de Ensino e Pesquisa a trabalharem rede nesta temática (REDISA).

• Debilidade dos quadros legais e políticos relativamente ao direito à alimentação na maioria dos países da CPLP; • Inexistência ou debilidade de quadros institucionais para a SAN e o direito à alimentação na maioria dos países da CPLP; • Inexistência ou debilidade de mecanismos de justiciabilidade em matéria de direito à alimentação; • Capacidades técnicas limitadas na maioria dos países.

Oportunidades

Constrangimentos

• Contribuição da CPLP para o atual processo de reforma da governança global da SAN; • Contribuição da CPLP para o futuro Quadro Global Estratégico de SAN; • Países da CPLP integram diferentes espaços regionais com programas específicos para a promoção da SAN: processo do CAADP no âmbito da NEPAD e União Africana; Processo do AIFS e SPA-FS no âmbito da ASEAN (Timor-Leste); Programa temático Segurança Alimentar da Comissão Europeia.

• Volatilidade dos preços dos alimentos com impactos nos países da CPLP; • Dificuldade de acesso a recursos financeiros.

Com base no diagnóstico atrás apresentado foi então desenhada a Estratégia da CPLP para a Segurança Alimentar. Esta estratégia tem como visão uma comunidade de países com um capital humano saudável e ativo, livre da fome e da pobreza, num quadro de realização progressiva do direito humano à alimentação adequada e respeito pela soberania nacional. O objetivo global é, com base no Direito Humano à Alimentação Adequada, contribuir para a erradicação da fome e da pobreza na Comunidade, através do reforço da coordenação entre os Estados membros e da maior governança das políticas e programas setoriais de segurança alimentar e nutricional.

O ponto central desta estratégia passa assim pela inclusão, pelos Estados membros, da Segurança Alimentar e Nutricional como prioridade da agenda política nacional, passando a ser considerada como estratégia inerente ao desenvolvimento. No âmbito desta estratégia, os Estados membros decidiram fortalecer a articulação e coordenação política da Comunidade para a participação qualificada no CSA e adotar um conjunto de princípios baseados em 4 domínios genéricos. A par de uma breve apresentação de cada uma destas componentes da Estratégia, o presente estudo procurou posicionar a HASATIL quanto à sua implementação e cumprimento:

1) Construção e reforço de quadros legais No âmbito desta componente, a Estratégia prevê a assinatura e ratificação de instrumentos internacionais relacionados com o direito à alimentação adequada, designadamente o PIDESC e o seu protocolo adicional; aprovar Leis-Quadro sobre o Direito à Alimentação Adequada e trabalhar com vista ao seu reconhecimento constitucional e à sua transposição para a legislação nacional. Timor-Leste assinou o PIDESC em 2003 e o Protocolo Opcional em 2009. O país reconhece implicitamente o direito à alimentação em vários artigos da Constituição (Artº 56º sobre Segurança e Assistência Social; Artº 18º sobre Proteção da Criança; Artº 20º sobre Cidadão Portador de Deficiência) e como Principio no Artº 6º que diz que o Estado tem como objetivos fundamentais, entre outros, garantir e promover os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos. Em 2005 foi aprovada a Política Nacional de Segurança Alimentar.

Assim, enquanto ponto focal da sociedade civil timorense, cabe à HASATIL, neste contexto, promover ações de advocacia e lobby junto do Governo para a assinatura, ratificação e cumprimento de instrumentos internacionais de referência.

2) Construção e reforço de quadros institucionais Neste domínio, a Estratégia prevê a vinculação da SAN a órgãos hierárquicos mais elevados na estrutura do Estado, o que lhe conferirá importância e promoverá uma abordagem mais multissetorial e o reconhecimento das múltiplas causas associadas à fome e desnutrição. Neste principio, aspira-se à promoção do dialogo e da concertação de esforços dentro do Governo, a nível central e territorial e entre Atores Estatais e Não Estatais. Outros elementos deste principio são a adoção e reforço de sistemas de monitorização e avaliação da situação de insegurança alimentar bem como de mecanismos de alerta rápido e respostas de emergência, a promoção da investigação e o desenvolvimento e a capacitação de recursos humanos. De referir que, Timor-Leste tem implementado algumas medidas que contribuem para a prossecução deste ponto. É o caso do Sistema de Informação Integrado de SAN que permite a recolha, tratamento, análise e disseminação dos resultados que vêm dois de diferentes Ministérios (MAP e MSS) e territorialmente ao nível do suco. A SAN está ainda muito associada ao setor agrícola, muito embora esteja em funcionamento a task force de Segurança Alimentar e Nutricional, que inclui 7 Ministérios e os encontros de concertação de parceiros do MAP.

A HASATIL poderá vir a ser um parceiro de excelência do Governo, enquanto representante da sociedade civil, quer ao nível da monitorização e avaliação, quer ao nível da socialização e implementação dos programas e capacitação dos seus membros para assuntos relacionados com o Direito à Alimentação Adequada. O papel da HASATIL, através das antenas que sairão deste programa, poderá ser especialmente importante no quadro do programa de descentralização. 3) Construção e reforço das políticas públicas Este ponto relaciona-se com o desenvolvimento e a promoção de programas e politicas públicas que contribuam diretamente para a mitigação das causas que estão na base da insegurança alimentar. Neste domínio, e pensando no contexto de Timor-Leste, o papel da HASATIL deverá ser essencialmente de advocacia e lobby junto do Governo e também de monitorização da implementação desses programas e políticas.

Neste contexto, a CPLP recomenda aos seus Estados membros a adoção dos seguintes princípios: • Desenvolver e reforçar as Estratégias Nacionais de Segurança Alimentar; • Implementar e coordenar políticas e programas, com os parceiros do desenvolvimento e que visem essencialmente as populações mais vulneráveis; • Promover políticas que facilitem o acesso a uma alimentação mais adequada assim como a informação, educação, água e saneamento e serviços de saúde; • Melhorar o acesso das populações mais vulneráveis a recursos naturais e outros que sejam necessários para superar as causas que estão na base da insegurança alimentar; • Promover a agricultura familiar, através de medidas de apoio à produção e ao acesso aos mercados; • Garantir a qualidade e segurança dos alimentos através do reforço da capacidade de intervenção dos órgãos de inspeção, vigilância sanitária, etc; • Reconhecer os ganhos de produtividade que são alcançados graças ao fortalecimento das mulheres; • Promover pesquisas agrícolas orientadas para formas de produção e de tecnologias sustentáveis que gerem ganhos de produtividade.

4) Construção e reforço de quadros orçamentais Por último, este principio está essencialmente relacionado com a utilização dos dinheiros públicos. Também neste domínio o papel da HASATIL deverá ser de advocacia e monitorização ao trabalho e empenho do Governo. Neste contexto, a Estratégia recomenda à Comunidade:

• Alocar recursos financeiros necessários à implementação das políticas e estratégias nacionais de SAN; • Promover o investimento público na agricultura e noutras áreas relevantes para a SAN (nutrição, água, saneamento, etc); • Destinar uma contribuição para o Fundo Especial da CPLP dedicada à SAN; • Assegurar a transparência nas contas relativamente ao uso dos recursos públicos aplicados em prol da SAN e no Fundo Especial da CPLP.

A estratégia da CPLP A estratégia da CPLP para a Segurança Alimentar compõe-se de três eixos: Eixo 1 – Fortalecimento da governança da Segurança Alimentar e Nutricional Está relacionado principalmente com o fortalecimento institucional da CPLP, o qual passa pela elaboração e aprovação dos regimentos inerentes ao Secretariado Técnico Permanente de Segurança Alimentar e Nutricional e Conselho de Segurança Alimentar e Nutricional. Dentro deste eixo são sugeridas algumas áreas a considerar: • Construção de um sistema de governança coerente e interligado até ao nível local; • Ação de capacitação em Direito Humano à Alimentação Adequada e SAN para os atores governamentais, sociedade civil e setor privado de forma a mobilizá-los para a implementação da estratégia; • Apoiar os atores não estatais a organizarem-se, o que implica o apoio ao fortalecimento de redes existentes e meios para a sua participação ativa no Conselho de SAN da CPLP;

• Criação de um painel de especialistas dos vários países que poderão apoiar na realização de estudos que visem orientar ou facilitar as discussões e decisões do conselho. O painel deve também integrar especialistas sugeridos pelos atores não estatais. Eixo 2 – Promoção do acesso e utilização dos alimentos para melhoria dos modos de vida dos grupos mais vulneráveis Este eixo centra-se no apoio aos grupos mais vulneráveis que enfrentam situações de insegurança alimentar e nutricional, facilitando o acesso a alimentos (em quantidade e qualidade) e a serviços básicos (água, saneamento, saúde, etc), visando melhorar os modos de vida e promover a inclusão social destes grupos, em particular agricultores e comunidades rurais. A entrega de alimentos em situações de emergência deve ser considerada prioritária apenas como medida extraordinária. O foco das intervenções deve incidir em medidas estruturais que mitiguem de forma sustentável, as causas da insegurança alimentar. A implementação desta estratégia prevê atividades relacionadas com o reforço dos programas de alimentação escolar e educação, dos sistemas nacionais de informação sobre SAN, das redes de segurança e iniciativas sustentáveis de proteção e inclusão social, a criação de programas sociais de acesso a alimentação adequada e de programa de apoio e educação nutricional a grupos vulneráveis.

Eixo 3 – Aumento da disponibilidade de alimentos base nos pequenos produtores Este eixo visa aumentar a disponibilidade de alimentos através do reforço da produção interna com base nos pequenos produtores. A pequena agricultura desempenha um papel fulcral neste processo uma vez que, por um lado, pode aumentar os alimentos disponíveis e por outro, estes pequenos agricultores que constituem os grupos mais vulneráveis veem o seu rendimento aumentado pela venda da produção. Para isso é necessário primeiro um cadastro dos pequenos agricultores e definir quais serão alvo das políticas. Por outro lado, o aumento da produção tem que ser acompanhado pelo desenvolvimento de outras componentes como é o caso da transformação, armazenamento e comercialização, que permitirão aumentar o valor dos produtos base, melhorar a qualidade e reduzir perdas. As atividades previstas para o desenvolvimento deste eixo estão relacionadas com a identificação e cadastro dos pequenos agricultores, desenvolvimento de tecnologias simples de produção, transformação e comercialização, concessão de créditos agrícolas, capacitação na área do acesso à terra, fortalecimento das mulheres rurais, entre outros.

Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional na ASEAN À semelhança das medidas de concertação enumeradas, ao nível da CPLP, também a ASEAN procurou definir uma estratégia comum que garanta aos Estados membros orientações e abordagens programáticas que não só assegurem uma perspetiva da segurança alimentar a longo prazo, como promovam relações de cooperação entre si. Designada por ASEAN Integrated Food Security Framework (AIFS), este enquadramento estratégico tem como objetivo geral assegurar a segurança alimentar a longo prazo e melhorar os meios de vida dos agricultores na região. Para o alcance do mesmo, foram definidos os seguintes objetivos específicos: 36

• Aumentar a produção de alimentos; • Diminuir as perdas pós-colheita; • Promover um mercado favorável e comércio de commodities agrícolas e fatores de produção, sendo considerados como prioritários, neste contexto, o arroz, o milho, a soja, o açúcar e a mandioca; • Assegurar estabilidade alimentar; • Promover a disponibilidade e a acessibilidade a fatores de produção agrícola; • Operacionalizar mecanismos de ajuda alimentar de emergência; O quadro estratégico de segurança alimentar da ASEAN consiste em 4 componentes, que passamos a descrever: Componente 1: Segurança alimentar e ajuda de emergência Esta componente visa fortalecer programas/iniciativas nacionais de segurança alimentar, bem como o desenvolvimento de um mecanismo eficiente

atempado para o fornecimento de arroz como ajuda de emergência e/ou sob uma situação de mercado não comum (acordos de empréstimos ou donativos). Esta componente é considerada uma parte fundamental do enquadramento da AIFS. Componente 2: Desenvolvimento de comércio alimentar sustentável Esta componente visa desenvolver mecanismos tampão que apoiem um comércio de alimentos justo/equilibrado dentro de níveis de preços dos produtos alimentares aceitáveis. A componente 2 ajuda a assegurar que se dá a devida consideração a uma acessibilidade doméstica à alimentação equilibrada. Componente 3: Sistema de Informação Integrado de Segurança Alimentar Este componente visa rastrear de forma eficaz o atual projecto AFSIS, sob a iniciativa dos AMAF Plus Three (os Ministérios da Agricultura da China, do Japão e da República da Coreia através da implementação de uma rede de informação sobre segurança alimentar entre esses países que forneça informação relevante e atempada sobre a monitorização, implementação e planeamento da política de Segurança Alimentar. Outros elementos incluem um sistema de informação de alertas rápidos, cooperação mútua técnica e preparação de relatórios panorâmicos. A prestação e submissão de dados e informação oportunos e fiáveis por todos os países considerados é um elemento muito importante para o sucesso desta componente. Este mecanismo irá permitir obter uma base para um sistema de supervisão e monitorização que deverá garantir um bom planeamento do Desenvolvimento e das decisões políticas relacionadas com a Segurança Alimentar e com o aumento dos preços dos alimentos.

Componente 4: Inovação agrícola Esta é uma componente a longo prazo que visa a formulação e implementação de um plano de investigação e desenvolvimento (I&D) abrangente, através de parceiras público-privadas, para promover a produção de alimentos eficiente e sustentável, práticas de pós-colheita e a redução de perdas, marketing e comércio. As áreas de I&D, através do estabelecimento de prioridades podem contribuir para o fortalecimento e expansão de cooperativas de agricultura e organizações de agricultores, empreendedorismo de agro-negócio particularmente pequenas e médias empresas bem como contratos agrícolas intrarregionais. Inclui ainda outras atividades de apoio como a promoção

Componente 2 Desenvolvimento do Comércio de Alimentos Sustentável Eixo Estratégico 2: Promover o comércio e mercado de alimentos abrangentes

de Boas Práticas Agrícolas no seio da ASEAN, promovendo práticas de agricultura sustentável com fortes preocupações ambientais. Neste contexto, as Boas Praticas Agrícolas poderão ser usadas como uma ferramenta de mercado, acrescentando valor aos produtos agrícolas e alimentares, o que, por outro lado, irá apoiar o comércio e a produção sustentável de alimentos. Cabe aos Governos encorajar modelos de sucesso, a apoiar I&D, a transferência de tecnologia e capacitação, e desenvolver esquemas de certificação com o respetivo sistema de acreditação de Boas Práticas Agrícolas. O esquema seguinte interliga as quatro componentes da Estratégia Integrada de Segurança Alimentar da ASEAN aos seus respetivos eixos estratégicos:

Componente 3 Sistema de Informação de Segurança Alimentar Integrado Eixo Estratégico 3: Fortalecimento do Sistema de Informação da Segurança Alimentar Integrado

ESTRATÉGIA INTEGRADA DE SEGURANÇA ALIMENTAR ASEAN

Componente 1 Ajuda / Emergência de Segurança Alimentar Eixo Estratégico 1: Fortalecimento de mecanismos de Segurança Alimentar

Componente 4 Agri-Inovação Eixo Estratégico 4: Promoção de produção de alimentos sustentável Eixo Estratégico 5: Encorajar um maior investimento em indústria alimentar e agrícola Eixo Estratégico 6: Identificar e abordar assuntos emergentes relacionados com a Segurança Alimentar

Figura 4 – Estratégia Integrada de Segurança Alimentar da ASEAN (AIFS)

Política Nacional de Segurança Alimentar de Timor-Leste Em Timor-Leste a Política Nacional de Segurança Alimentar (PNSA) foi aprovada em 2005. A PNSA reconhece o direito à alimentação e afirma a SAN como questão intersetorial. Em termos de conteúdo estratégico são definidos os seguintes eixos fundamentais: i) Promoção da produção agrícola e alimentar; ii) Promoção de serviços de apoio à agricultura e infraestruturas; iii) Promoção de

medidas complementares noutros setores, tais como pescas e emprego; iv) Melhoraria das informações sobre a Segurança Alimentar; v) Promoção de redes protetoras para os grupos vulneráveis; vi) Melhoria da utilização de alimentos e da nutrição. Contudo, esta política tem encontrado dificuldades e atrasos na sua implementação devido à falta de recursos financeiros e à limitação de recursos humanos e capacidades a nível nacional. Desde 2005, segundo foi apurado, não houve qualquer revisão da PNSA.

Tabela 10 – Resumo das estratégias/políticas de Segurança Alimentar na CPLP, ASEAN e TL

CPLP

ASEAN

Timor-Leste (PNSA)

Eixo 1 - Fortalecimento da governança da SAN

Eixo 1 - Resposta a situações de Segurança Alimentar de emergência

Eixo 1 - Promoção da produção agrícola e alimentar

Eixo 2 - Promoção do acesso e utilização dos alimentos e melhoria dos modos de vida dos grupos mais vulneráveis através da melhoria do acesso a alimentos e a serviços básicos (água, saneamento, saúde, etc) Eixo 3 - Aumento da disponibilidade de alimentos com base nos pequenos produtores

Eixo 2 - Sistema Integrado de Informação de Segurança Alimentar Eixo 3 - Desenvolvimento de comércio alimentar sustentável Eixo 4 - Agri-inovação

Eixo 2 - Promoção de serviços de apoio à agricultura e infraestruturas Eixo 3 - Promoção das medidas complementares noutros setores, tais como pescas e emprego Eixo 4 - Melhoradas informações de segurança alimentar Eixo 5 - Criação de redes protetoras para os grupos vulneráveis Eixo 6 - Melhoria da utilização de alimentos e da nutrição

Principais ameaças externas e oportunidades para as OSC que trabalham em Agricultura Sustentável/Desenvolvimento Rural em Timor-Leste Com base nas duas Estratégias regionais apresentadas, nas quais Timor-Leste se insere política e geograficamente e, tendo como base

a Política Nacional de Segurança Alimentar estabelecida em 2010, identificam-se de seguida as principais ameaças e oportunidades para as OSC timorenses, especialmente aquelas que trabalham em Desenvolvimento Rural, sendo que acreditamos que esta análise pode ajudar a reforçar a HASATIL como representante das OSC junto dos vários stakeholders.

Quadro das principais ameaças e oportunidades das OSC timorenses que trabalham em Desenvolvimento Rural Oportunidades

Ameaças

• Reconhecimento, por parte do Governo, da importância do envolvimento da sociedade civil na discussão e implementação da PNSA; • Informação das comunidades de base sobre o processo de descentralização e conceito de desenvolvimento; • Reconhecimento, no Plano Estratégico de Desenvolvimento (PED), do Desenvolvimento Rural como área prioritária; • Previsão da implementação dos Municípios em 2015; • Inclusão de outros países, nomeadamente Timor-Leste, na REDSAN-PALOP; • Previsão da entrada de Timor-Leste na ASEAN.

• Mudanças de Governo com consequente descontinuação do PED e dos trabalhos de coordenação entre Ministérios e entre Ministérios e sociedade civil; • Falta de informação das comunidades de base sobre conceitos de desenvolvimento e descentralização; • Fraca coordenação entre as estruturas ao nível local e central; • Barreiras geográficas e linguísticas dificultam/ atrasam a entrada de Timor-Leste nas redes e grupos de trabalho da CPLP; • Inexistência de uma estratégia de SAN em Timor-Leste; • Diferença de conceitos de SAN e soberania alimentar entre sociedade civil e Governo.

4.2 DIMENSÃO INTERNA Analisada a dimensão externa da rede e dos seus membros, importa agora assegurar uma análise interna da HASATIL (enquanto organização chapéu) e dos seus membros. Para tal, foram conduzidas entrevistas exploratórias e profundas à HASATIL ao seu Steering Committee, secretariado, membros mais ativos e grupos de trabalho internos e a instituições governamentais centrais, distritais e locais, tendo, para tal, sido essencial a participação ativa dos diferentes stakeholders e do Governo. A análise da dimensão interna da HASATIL terá por base duas perspetivas: por um lado, foca a estrutura interna da rede (grupos internos e secretariado), por outro, a caracterização dos seus membros. 40

Com base nesta caracterização será depois possível definir e analisar as principais ameaças e oportunidades das OSC timorenses em geral e melhor posicionar a HASATIL na defesa dos interesses dos membros e representação dos mesmos junto das Entidades Estatais. 4.2.1 A HASATIL Neste capítulo, o estudo focará a caracterização da estrutura da HASATIL - descrição do steering committee, secretariado e grupos de trabalho in-

ternos - da relação entre si e destes com os membros da rede. A análise desta informação deverá permitir a definição dos principais pontos fracos e oportunidades e sugerir como a HASATIL, enquanto organização chapéu, pode ser reforçada para melhor servir os interesses dos seus membros.

Contexto histórico A HASATIL é uma rede que congrega ONG e grupos que trabalham em agricultura. Foi criada em 2001 pelas ONG Permatil, ETADEP, Haburas, Fokupers e HAK com o objetivo de promover a agricultura sustentável. De referir, neste contexto que, aquando dos domínios Português e Indonésio, o sistema não dava valor à comunidade de agricultores. Após a independência, surge por isso a necessidade de criar uma rede que lutasse e defendesse a agricultura sustentável. Desde que começou a sua atividade, a rede HASATIL conseguiu acesso a muita informação e fundos de doadores como a Oxfam Austrália, Hivos, Trocaire, CAFOD e outros fundos da sociedade civil. Estes fundos foram aplicados em atividades de advocacia relacionadas com agricultura sustentável. Em 2004, a HASATIL integra a Via Campesina, uma rede de grupos de agricultores e começa a participar em encontros internacionais em países como a Indonésia, Coreia do Sul, Japão, Malásia, Tailândia e Vietname. Apesar da crise nacional de 2006, o secretariado da HASATIL, consegue convidar membros e grupos de agricultores para uma marcha em Díli para comemorar o dia do trabalho dos camponeses e falar sobre os direitos dos grupos de agricultura de base.

Em 2007, a HASATIL passou por uma crise interna que levou a que os parceiros internacionais interrompessem os financiamentos. O secretariado parou e os membros dividiram-se. No entanto, o coordenador da HASATIL, voluntariamente, continuou as atividades com o apoio de alguns membros. Em 2010, como resultado da sua relação com a Via Campesina, cria a MOKATIL, o movimento de camponeses de Timor-Leste. Agora, em 2012, com o presente programa de reforço e capacitação da HASATIL e dos seus membros, ambiciona-se reforçar a estrutura da rede e reabilitar a imagem da HASATIL perante os seus membros e potenciais financiadores.

Estatutos A HASATIL tem como visão a promoção do rendimento dos agricultores através da agricultura sustentável e tem como missão a defesa dos agricultores e da agricultura sustentável, o apoio aos agricultores na implementação da agricultura sustentável, fortalecer institucionalmente os grupos e organizações com capacidade para defender os seus direitos enquanto agricultores e ainda o fortalecimento de parcerias estratégicas que apoiem a rede no cumprimento da sua visão.

Reunião Geral de Membros / Reunião Geral de Membros Extraordinária

Instituições de Apoio

Steering Committee

Secretariado

Grupos de Trabalho

Advocacia

Educação & Pesquisa

Organização

Comércio

Membros

Figura 5 – Organigrama da HASATIL, tal como definido nos seus Estatutos

Os últimos estatutos foram aprovados em 2007 e incluem informação sobre os objetivos da Rede (visão, missão valores, etc.), informação sobre os membros (quem pode ser membro, quais os seus direitos e deveres), órgãos da Rede (steering committee, secretariado, grupos de trabalho) e como estão organizados. Os estatutos incluem também um esboço dos termos de referência para os diferentes elementos da organização.

4.2.2 Os Membros da HASATIL

A avaliação da dimensão interna das Organizações da sociedade civil em Timor-Leste teve como base um processo participativo que incluiu a utilização de um questionário e entrevista diretamente com o responsável ou representante da organização local para a recolha de dados e informação relevante sobre o seu funcionamento. O inquérito foi feito em 13 distritos e foram recolhidos dados em 18 organizações (ONG e Grupos).

Importa chamar a atenção para o facto de a maioria das organizações inquiridas estar localizada em Díli e por isso ter, à partida, melhores condições e maior capacitação do que as organizações dos distritos. No entanto, considera-se que a informação recolhida dá uma boa perspectiva do que é a realidade da sociedade civil em geral, e dos membros da HASATIL em particular. A informação recolhida servirá, por isso, de base à definição das atividades do projeto, nomeadamente no que diz respeito ao programa de capacitação comum e à promoção do diálogo inclusivo e atividades de advocacia. Esta informação deverá ainda permitir fazer uma primeira seleção das OSC com potencial para assumir o papel de antenas da HASATIL nos vários distritos, sendo que a referida seleção será feita com base em critérios definidos pelo Steering Committee do projeto.

As organizações Neste ponto analisa-se a informação geral de base das organizações inquiridas.

Dinâmica do aparecimento das OSC O gráfico seguinte dá uma ideia do aparecimento das OSC membros da HASATIL ao longo dos anos.

A maior parte das associadas nasce no período desde a Independência até 2005.

A entrada da Missão das Nações Unidas em Timor-Leste (UNTAET) e a tomada de posse do Governo Provisório, deu início ao processo de democratização, que trouxe o reconhecimento da importância da sociedade civil e a necessidade da participação da mesma em ações de educação e sensibilização, acompanhada da existência de fundos próprios para essas atividades. Todas estas razões, acompanhadas pela vontade e confiança da sociedade civil, levaram assim ao aparecimento de muitas organizações nos primeiros tempos de independência.

< 1999 47% > 1999 <= 2005 47% > 2010 6%

Figura 6 – Data de aparecimento dos membros da HASATI

Distribuição geográfica O gráfico seguinte mostra a distribuição geográfica das entrevistas realizadas realçando que, nalguns distritos não há quaisquer membros ativos da rede HASATIL.

A análise dos dados mostra que os membros da rede se concentram principalmente em Díli, o que se justifica pelas maiores oportunidades de acesso a fundos e maior proximidade com os doadores e relações interinstitucionais privilegiadas (Governo, Agências, Nações Unidas e outros). A forte concentração de população na capital segue esta mesma tendência. A resolução de problemas é mais fácil face ao contacto direto com os atores nacionais, que facilita o estabelecimento de parcerias. Um melhor e maior acesso a meios de comunicação, tecnologias, Universidades, centros de formação e outros, favorecem, naturalmente, o processo de criação de consciência sobre a importância da vida associativa na defesa e promoção dos valores de cidadania e do desenvolvimento local.

Sede Filial

12 10 8 6 4 2

Aileu

Lautem

Ainaro

Covalima

Ermera

Liquiçá

Díli

Baubau

Manatuto

Bobonaro

Viqueque

Manufahi

Oecusse

Figura 7 – Distribuição geográfica dos membros da HASATIL inquiridos

Díli como capital e principal cidade do país tem uma dinâmica comercial, social e politica muito superior aos outros distritos. Muitas organizações têm, por isso, sede em Díli mas a implementação das suas atividades é essencialmente nos distritos. Por exemplo, a PERMATIL, ONG fundadora da HASATIL, tem sede em Díli mas as suas atividades são implementadas sobretudo em Baucau-Laga e Manufahi-Turiscai.

Tipos de organizações Segundo os dados recolhidos pelo inquérito, os membros caracterizam-se em 39% como fundações, 22% como ONG, 17% como Institutos, 11% como Grupos, 6% como entidades associadas à Igreja e 5% como Associações.

Atualmente, são reconhecidas pela legislação, apenas as Fundações e as Associações. No entanto, muitas destas organizações foram formadas no tempo do Governo Provisório, de transição, quando o conhecimento das Leis era ainda muito reduzido. O gráfico 9 mostra, no entanto, que a maior parte das organizações inquiridas tem conhecimento do Decreto-Lei Nº 5/2005, que regula o reconhecimento, criação e funcionamento das Organizações Não Governamentais e de outras entidades não lucrativas.

Fundação (7) 39%

Sim 83%

ONG (4) 22%

Não 17%

Instituto (3) 17% Grupo (2) 11%

Igreja (1) 6% Associação (1) 5%

Figura 8 – Distribuição dos inquiridos por tipo de organização

Registos das Organizações Quando inquiridas sobre a existência de registo no Ministério da Justiça e na FONGTIL, verificou-se que

todas as organizações estão registadas na FONGTIL, sendo que mais de metade tem a data de registo entre 2000 e 2002. Apenas uma reduzida percentagem das organizações está registada no Ministério da Justiça.

Figura 9 – Inquiridos que conhecem o decreto-lei que regula as ONG

Este facto justificou-se, em geral, pela dificuldade de compreensão da lei e em: serem cumpridos os critérios exigidos. De qualquer forma, 3 dos inquiridos afirmaram já ter o processo de registo em andamento. No que diz respeito ao registo no Ministério das Finanças, verificou-se que 60% já têm número TIN o que significa, em princípio, que cumprem as suas obrigações fiscais.

14 12 10 8 6 4 2 0 FONGTIL

Ministério da Justiça

Ministério da Justiça + FONGTIL

S/registo

Figura 10 – Distribuição do número de inquiridos por tipo de registo

46 Os estatutos são o documento base de qualquer organização, regem o seu modo de funcionamento e a definição dos seus programas e atividades. Os resultados dos inquéritos mostram que a maior parte das organizações têm estatutos e estes

já foram aprovados em Assembleia Geral. Uma das OSC inquirida não tem ainda estatutos uma vez que não está ainda registada e não teve ainda Assembleia Geral.

18 17 16 15 14 Tem estatutos

Estatutos aprovados em AG

Figura 11 – Existência de estatutos e aprovação em Assembleia Geral

Recursos Humanos

Estrutura da Organização As Organizações da sociedade civil podem ter os seguintes tipos de estrutura: Estrutura Funcional: Há uma chefia para cada função, o que faz com que os funcionários possam ter mais do que um chefe. Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos especializados (finanças, recursos humanos, marketing, etc); Estrutura em Linhas: O Diretor está ao comando e distribui o trabalho pelos funcionários. São usadas normalmente em organizações pequenas em que há pouca especialização do trabalho, com centralização das decisões; Estruturas em Linhas e Membros: Há uma direção que conta com o apoio e assessoria de(os) funcionário(s). Este(s) não têm poder de decisão mas podem assessorar e recomendar. Estrutura tradicional: O diretor toma as decisões, aprova o programa de todas as divisões e distribui o trabalho pelos seus membros ou staff. Aplica-se principalmente a grandes organizações com muitas divisões. Os resultados do inquérito mostram que a estrutura mais seguida é a funcional. Esta estrutura tem como vantagens, promover a especialização, facilitar o trabalho em equipa e dar à organização maior facilidade de adaptação. Contudo, como mais pessoas em cargos de chefia é mais caro para a organização, esta estrutura pode provocar mais conflitos e causar falta de unidade.

Funcional 48% Tradicional 14% Linhas 19% Linhas e membros 19%

47 Figura 12 – Tipos de estruturas das organizações

Estes dados são confirmados pela análise realizada à distribuição das posições, por cargos e por género, dentro da organização e cujos resultados se apresentam de seguida. Segundo os dados do inquérito às organizações membros, pode ver-se que a maior parte das posições são ocupadas por homens. Apenas a divisão de finanças e administração é ocupada maioritariamente por mulheres. Não existe por isso equilíbrio entre géneros no que diz respeito à ocupação de cargos.

Direção

72%

Secretaria & Finanças

23%

28%

Técnico-Coordenação

77%

68%

Indiferenciados

88%

32%

Técnico-Staff

12%

79%

21% Legenda

Figura 13 – Distribuição do número de pessoas por cargos e por género

48 A grande diferença no que diz respeito às posições ocupadas mostra que os homens têm mais qualificações do que as mulheres. Por outro lado, as questões culturais não favorecem o trabalho das mulheres, principalmente as casadas, em posições que ocupem muito tempo e que as obriguem a viajar sozinhas para outros distritos. A solidez e sustentabilidade das organizações podem ser medidas pelo número de empregados permanentes que têm. O número de voluntários, se por um lado dá uma ideia do nível de compromisso e consciência social da comunidade em que a organização se insere, por outro é também um indicador da falta de alternativas remuneradas. Em média, cada organização tem 6,5 funcionários permanentes e 4,5 funcionários voluntários ou permanentes/voluntários (em função de haver ou não fundos para lhes pagar).

Da análise dos dados do inquérito pode ver–se que os cargos de maior responsabilidade (direção, administração e coordenação) são aqueles que são maioritariamente ocupados por membros permanentes. Na categoria do técnico-staff, a percentagem de funcionários que têm o seu vencimento apenas quando existem projetos – mas que mesmo voluntariamente é capaz de continuar a trabalhar – é muito elevada. A categoria dos indiferenciados, normalmente ocupada por seguranças, motoristas, pessoal de limpezas, apresenta uma grande percentagem de pessoal permanente, o que se deve muito provavelmente ao facto de os salários estarem num nível mais baixo e o número de funcionários nesta categoria ser também menor quando comparada com as restantes, e por isso mais fáceis de manter em situação de menor disponibilidade financeira.

Permanente

Voluntário

Permanente/ Voluntário

Não sabe/ Não responde

30 20 10 0 Director

Secretaria / Finanças

Técnico- Técnico-Staff Indiferenciado Coordenação

Figura 14 – Número de funcionários por categoria e tipo de remuneração

Papel na Organização Em qualquer organização é muito importante que cada funcionário saiba exatamente qual o seu papel e responsabilidade, assim como os papéis e responsabilidades dos restantes membros, para que todos saibam o que se espera deles, a quem reportam e como podem contribuir para a equipa.

Segundo os resultados do inquérito, 72% das organizações afirmaram que os seus funcionários têm claro o seu papel e responsabilidade, uma vez que existem termos de referência para cada um deles. Em geral, os planos de trabalho são feitos pelo staff e depois aprovados pelo Diretor ou pelo Gestor de Programa.

Todas as pessoas têm claro o seu papel e responsabilidade

72,22%

94,44%

Há encontros para fazer o plano de trabalho

Há plano de trabalho para cada funcionário

Figura 15 – Organização das funções e planos de trabalho

66,67%

No que diz respeito à preparação dos planos de trabalho, as Organizações da Sociedade civil inquiridas afirmaram que fazem encontros dependendo das necessidades, podendo ter uma periodicidade semanal, mensal, ou outra.

Estes encontros são importantes não só para a planificação do trabalho, mas também para a avaliação e partilha de informação sobre as atividades implementadas.

12 10 8 6 4 2 0

Semanal

Mensal

Trimestral

Outra

Figura 16 – Periodicidade dos encontros de preparação do plano de trabalho

Competências Os resultados do inquérito mostram que as habilitações dos funcionários ligados à gestão (diretor, gestor de programa e finanças) têm, maioritariamente, estudos ao nível universitário, embora alguns tenham apenas completado o secundário. De notar que há um diretor de uma ONG que nunca frequentou a escola.

consoante a sua posição na estrutura da organização, nomeadamente em, gestão da organização, liderança, finanças, elaboração de propostas, monitorização ou avaliação. Não obstante, todas consideram ser necessário continuar a receber e aprofundar conhecimentos nestas áreas, sendo que 3 mencionaram precisar de formação mais técnica, nomeadamente no campo das técnicas agrícolas, permacultura, advocacia ou angariação de fundos.

Segundo a informação recolhida, praticamente todas as organizações receberam formações nos últimos dois anos sendo que, na generalidade os funcionários receberam formação específica

A reciclagem de conteúdos, principalmente nas áreas de finanças, gestão e liderança, assume-se especialmente relevante, uma vez que afeta diretamente a relação com os doadores.

Formação de base

Outros temas também solicitados prendem-se com a realização de pesquisas, estudos e análise de informação. Este é também um tema muito importante, não só porque a pesquisa e análise da realidade das comunidades permite melhorar a tomada de decisão ao nível de programas, projetos e atividades de monitorização e avaliação e melhorar as suas áreas de trabalho de advocacia (em temas transversais), mas também porque permite às organizações desenvolver uma nova área de negócio. As organizações locais conhecem as suas áreas geográficas de trabalho melhor do que qualquer ator de desenvolvimento, nome-

adamente doadores e implementadores nacionais e internacionais. Com formação adequada, estas podem aprender a sistematizar essa informação e a analisá-la de forma crítica. Desta forma, ficam dotadas de ferramentas úteis a uma série de novas oportunidades, não só para a sua atividade como para a relação com as autoridades locais, com os parceiros de desenvolvimento e com as próprias comunidades com quem trabalham. O quadro seguinte faz um resumo das competências bem como das necessidades identificadas pelas organizações.

Tipo de formação recebida

Necessidades identificadas

• Gestão da organização • Gestão de finanças e administração • Liderança • Advocacia • Monitorização e avaliação • Formulação de propostas • Elaboração de plano estratégico • Marketing • PRA (Participatory rural approach)

• Gestão da organização • Gestão de finanças e administração • Advocacia em áreas específicas • Formulação de propostas • Elaboração de relatórios financeiros e programas • Como fazer pesquisas • Monitorização e avaliação • Marketing • Formação técnica • Comunicação • Elaboração de planos estratégicos

Recursos Materiais Para o trabalho de base de uma organização, seja ela local, nacional ou internacional, há um mínimo de equipamento que tem que existir. Está em jogo não só a correta gestão da organização e implementação das atividades, como a autoestima e a imagem da própria organização.

É importante que todo o staff, desde a direção ao pessoal não especializado, sinta que existe um espaço no qual estão reunidas as condições mínimas para exercer a sua atividade com dignidade e que isso transpareça também para o exterior, doadores, outras organizações e para a comunidade. Por esta razão, e uma vez que o projeto de Assistência técnica e reforço

das competências da HASATIL e das Organizações da sociedade civil de Desenvolvimento Rural de Timor-Leste prevê o reforço das organizações em termos estruturais e de equipamento, o estudo incluiu uma série de perguntas para avaliar o nível de equipamento e das condições de trabalho das organizações.

É importante no entanto notar que, a Internet com modem representa um custo fixo muito elevado para uma organização e que muitas pessoas optam pela Internet móvel, cujo preço é mais acessível e o uso mais fácil de controlar. É possível que algumas organizações recorram a este tipo de comunicação e que não a tenham reconhecido, neste inquérito, como “acesso à internet”.

10 8 6 4 2 0

Própria

Arrendada

Em termos de meios de transporte, apenas os 2 grupos inquiridos não têm nenhum tipo de transporte. Todas as outras organizações têm carro(s) e mota(s), a maioria das vezes provenientes de projetos. Em média, cada organização tem cerca de 4 motorizadas e 2 carros. Os meios de transporte são fundamentais para a implementação de projetos nas comunidades sendo importante relembrar que, apesar de terem a sede em Díli, muitas organizações nacionais implementam projetos nos distritos.

Figura 17 – Sede das OSC

Todas as organizações inquiridas têm sede, sendo que, metade em espaço próprio e outra metade em espaço alugado ao Estado. As organizações têm vontade de fazer as suas próprias sedes mas não têm fundos. A generalidade das organizações é abastecida de energia através da EDTL. É importante relembrar que muitas das inquiridas se localizam em Díli pelo que o acesso a energia é relativamente simples. Apenas 1 organização usa painéis solares. O acesso à Internet é ainda muito reduzido, sendo que apenas 3 organizações têm Internet na sede.

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2

Não

Sim

EDTL

Gerador

Painel solar

Figura 18 – Acesso a energia

Sim 89%

Sim 61%

Não 11%

Não 39%

Figura 19 – Percentagem de organizações com Motorizadas

Figura 20 – Percentagem de organizações com Carros

A maior parte das organizações está relativamente bem apetrechada de mobiliário de escritório.

20 18 16 14 12 10 Não

Sim

6 4 2 0 Cadeira

Quadro

Armário

Figura 21 – Mobiliário de escritório

Mesas

No que diz respeito a material informático, as organizações encontram-se bastante bem equipadas. Em média, as organizações têm cerca de 3 impressoras cada, sendo que uma delas chega a ter 8 e 1 máquina de fotocópias. No que diz respeito a computadores, em média têm 8 sendo que uma das organizações tem 12 computadores a funcionar e 10 avariados.

Efetivamente, é nesta categoria que se encontra mais equipamento avariado. De referir que, as máquinas fotográficas e os projetores não estavam descritos na lista do inquérito realizado sendo catalogadas na categoria “Outros”, pelo que, outras organizações poderão também tê-los e não se terem lembrado de os mencionar.

20 18 16 14 12 10

Não

Sim

6 4 2 0 Impressora

Fotocópias

Computador

Máquina Fotográfica

Projector

Figura 22 – Equipamento informático disponível nas organizações e grupos inquiridos

Análise das Atividades Nos pontos seguintes faz-se uma análise das atuais atividades das organizações e grupos inquiridos, incluindo áreas temáticas, áreas geográficas, financiadores e volumes financeiros.

Áreas Temáticas de Intervenção Através do inquérito realizado procurou-se perceber quais as áreas temáticas em que se concentram as atividades dos membros da HASATIL.

Com base nas respostas obtidas, foram criadas 6 áreas temáticas: (i) Segurança Alimentar, (ii) Direitos Humanos e cidadania, (iii) educação e formação, (iv) economia e atividades geradoras de rendimento, (v) água e saneamento e (vi) outras. Como previsto, a área com maior relevância é a da Segurança Alimentar e o Desenvolvimento Rural. Uma vez que, não só o inquérito foi realizado a membros da HASATIL – rede especializada em agricultura sustentável – como, esta representa uma área prioritária para o país.

Efectivamente as áreas rurais -, que representam a maior parte do país - foram muito afetadas na altura do referendo com o fim da ocupação Indonésia e consequente destruição de muitas infraestruturas e recursos. Desde então, a agricultura e Desenvolvimento Rural são tidas como principais prioridades nacionais. A história de violência e violação dos Direitos Humanos no país deixou marcas profundas em toda a população, que se refletem, ainda hoje, na vida em sociedade. Após períodos de conflito, como a história recente do país, assume-se essencial a promoção de momentos de conciliação e promoção da Paz sendo que, neste contexto, ganha especial relevância o trabalho de sensibilização, socialização e educação da população para um desenvolvimento sustentável nacional.

Zonas Geográficas de Intervenção Em termos de zonas geográficas de intervenção, verificou-se que as Organizações da sociedade civil, concentram as suas atividades nos distritos mais próximos da capital, onde o acesso à informação é mais fácil quando comparado com outros distritos. O distrito de Oecusse, por ser um enclave, e por isso uma zona não só mais distante mas também de mais difícil acesso, é um dos distritos com menor número de atividades. Também os distritos de Viqueque e de Lautém são zonas que aliam a dificuldade de acesso e a distância a Díli, a conflitos políticos, pelo que, apesar de se tratar de zonas com maiores necessidades de intervenção, acabam por ter um acesso mais condicionado a organizações e doadores. De referir ainda que, o acesso ao distrito de Ainaro é muito difícil, estando as estradas em muito mau estado.

25 20 15 10 5 0 Segurança Alimentar e Desenvolvimento Rural

Direitos Humanos e Cidadania

Educação e Formação

Economia Água e e Actividades Saneamento Geradoras de Rendimento

Outros

Figura 23 – Número de projetos implementados pelas organizações e grupos inquiridos, por áreas de atividade

10 8 6 4 2

Aileu

Manufahi

Lautem

Ainaro

Covalima

Ermera

Liquiçá

Díli

Baubau

Manatuto

Bobonaro

Viqueque

Oecusse

Figura 24 – Áreas geográficas de implementação de projetos das organizações e grupos inquiridos

Principais Doadores

10 8 6 4 2

Outros

GTZ

AusAid

Asesor sosiedade sivil

Caritas Australia

Conocophilips

Europe Comission

AECID

Jica

Hivos

Oxfam

CAFOD

0 Trocaire

Apresenta-se de seguida a análise dos principais doadores/financiadores dos membros da HASATIL inquiridos, em termos de número de projetos apoiados. Importa, neste contexto referir que, no início da HASATIL, os seus membros tinham como uma das prioridades a promoção da advocacia política. Por essa razão, e para maior isenção,

foi decidido que os membros não se candidatariam ao Fundo para a sociedade civil, do Gabinete do Primeiro-Ministro, o que explica o reduzido número de projetos financiados por esse doador. Os principais doadores financiam projetos essencialmente na área da advocacia não-política, mais relacionada com as necessidades e direitos da população.

Figura 25 - Principais financiadores das organizações e grupos inquiridos, por número de projetos

Volume de Projetos geridos nos últimos 2 a 3 anos

inquiridos respondeu que o acesso à informação é de nível de dificuldade médio ou razoável.

Os resultados obtidos pelo inquérito não permitem tirar grandes conclusões sobre o volume de projetos geridos por estas organizações. Nas suas respostas, nem sempre foi claro o período a que dizia respeito o valor mencionado (projeto, ano, etc). No entanto, e para ter uma ideia geral da ordem de grandeza dos volumes geridos anualmente, por estas organizações, estes variam entre os 10.000 USD e os 50.000 USD.

Efetivamente, enquanto as organizações que responderam que o acesso a informação era fácil têm a sua sede em Díli, as organizações com sede nos distritos afirmaram que o acesso à informação é difícil ou razoável. Dessas, apenas 1 disse ser fácil e apenas 1 organização respondeu que o acesso à informação é difícil. Esta última localiza-se em Covalima.

Ciclo de projeto: capacidade de diagnóstico, planeamento, monitorização e avaliação Com a recolha da informação que se segue pretendeu-se perceber qual a capacidade destas organizações na gestão das diferentes fases do ciclo de projeto. As primeiras perguntas diziam respeito ao diagnóstico, nomeadamente, em que é que se baseiam para definir as áreas em que vão trabalhar ou onde vão buscar informação que lhes permite fazer um diagnóstico da realidade das comunidades com quem trabalham. Qualquer programa, projeto, plano estratégico tem tanta mais possibilidade de sucesso quanto melhor responder às necessidades dos seus beneficiários. Para isso, é determinante o conhecimento da realidade e da situação política, económica e social das comunidades onde se pretende intervir. Assim, foi questionado às organizações, qual consideravam ser o seu grau de dificuldade de acesso a informação útil a esse diagnóstico inicial. Mais de metade dos

Muito difícil 0% Difícil 6% Razoável 61% Fácil 33% Muito fácil o%

Figura 26 – Acesso a informação

A variabilidade de respostas obtidas realça a diferença ainda hoje sentida entre Díli e os distritos, também no que diz respeito ao acesso a informação útil, de base a diagnósticos de análise das comunidades e setores de intervenção. De referir que, os meios de comunicação mais usados pelas organizações inquiridas, para se atualizarem sobre a situação socioeconómica do país são, os jornais, a Internet e a Televisão. O fato de a Internet ser um dos meios de comunicação mais usados (por 14 das 18 organizações) vem confirmar o acima referido quanto ao acesso a internet móvel.

16 14 12 10 8 6 4 2 TV

Internet

Rádio

0 Jornal

Figura 27 - Meios de comunicação usados como fonte de informação pelas organizações e grupos inquiridos

De seguida perguntou-se como é que as organizações tomavam conhecimento da existência de oportunidades de financiamentos. A procura, por iniciativa própria, de financiamentos foi uma das opções mais escolhidas, o que reflete a postura destas organizações de, uma vez identificada uma necessidade, procurar apoio ao seu financiamento. Por outro lado, sendo organizações com vários anos de intervenção têm já as suas próprias redes de contatos e os seus próprios parceiros convidam-nas a apresentar candidaturas (estando esta opção integrada na categoria “Outros” do gráfico 27). Estas organizações vão também recebendo informação da HASATIL e da FONGTIL neste domínio, bem como através dos meios de comunicação social, sobretudo, dos jornais e da rádio. Quando inquiridos sobre os critérios em que se baseiam para iniciar um projeto, a maior parte das organizações respondeu a missão, visão e objetivos da organização, só depois vindo as diretivas dos doadores. Estes dados permitem-nos concluir que, mesmo apesar da dificuldade em arranjar financiamentos, as organizações se mantêm fieis à sua missão e visão e não respondem apenas àquelas que são as prioridades dos doadores.

18 16 14 12 10 8 6 4 2

Outros

Guiões dos Doadores

Internet

Radio

Panfletos

Jornal

Outros Media

FONGTIL

HASATIL

Iniciativa própria

Figura 28 – Como as organizações e grupos inquiridos tomam conhecimento da existência de financiamentos

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Missão/Visão

Consulta à Comunidade

Regras dos Financiadores

Outros

Figura 29 – Critérios em que se baseiam para iniciar um projeto

Plano estratégico A maioria das organizações tem já um plano estratégico, que é usado como guia para a formulação das suas atividades. Estes são muitas vezes uma exigência dos doadores quando se entregam candidaturas. Como se pode ver nos gráficos 29, 30 e 31, a maior parte as organizações recebeu apoio para escrever o plano estratégico e menciona que os mesmos foram escritos por facilitadores. Sim 78% Não 22%

Figura 31 - Apoio para a elaboração do plano estratégico

Sim 94% Não 6%

Figura 30 - Existência de plano estratégico

Facilitador / Advisor 83% Diretor 17%

Figura 32 - Quem escreveu o plano estratégico?

Os planos estratégicos, que obedecem à missão, visão e objetivos definidos nos estatutos das organizações, são usados como guião para a organização das atividades ao longo dos anos. Estes são feitos para períodos entre 1 e 10 anos, dependendo das organizações, sendo os mais comuns de 3 a 5 anos.

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

Figura 33 – Número de anos dos planos estratégicos

Monitorização das Atividades Com a informação recolhida neste ponto pretendia-se perceber como é que as organizações promovem a monitorização das suas atividades. O acompanhamento das atividades das organizações por parte de entidades externas revela-se muito importante. Por um lado, a um nível mais macro, permite ir garantindo que os planos, programas e atividades estão corretamente alinhados com as estratégias nacionais e com as das agências e doadores para Timor-Leste. Por outro, a um nível mais micro e numa perspetiva de monitorização e avaliação, permite que pessoas externas e mais objetivas, vão avaliando e apoiando que os projetos decorram conforme o plano. Como esperado, a maior parte das organizações recebe acompanhamento dos financiadores e cerca de metade recebe acompanhamento do Governo para este efeito, sendo o acompanhamento por parte das redes reduzido. As visitas de monitoria e acompanhamento pelos financiadores visam a coordenação de atividades, monitorização e avaliação e acompanhamento técnico.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 FONGTIL

HASATIL

Governo

Financiador

Outros

Figura 34 – Entidades que acompanham as atividades das Organizações

Cerca de 94% das organizações inquiridas têm sistemas de avaliação das atividades. A forma mais comum de avaliação é através de reuniões mensais internas. De referir que,1 organização mencionou fazer avaliação utilizando técnicas participativas com a comunidade. Algumas organizações têm também reuniões semanais de staff.

Sim 94% Não 6%

Figura 35 – Organizações com sistemas de avaliação

Quase 90% das organizações mencionaram fazer relatórios de atividades. Esses relatórios são, em geral, feitos para apresentação em Assembleia Geral e/ou aos Financiadores, sendo as principais razões apontadas para a elaboração dos relatórios a responsabilidade de transparência perante a Assembleia Geral e financiadores e a partilha de informação e análise/avaliação do progresso das atividades. Os relatórios de atividades são em geral escritos pelos gestores de programa.

Finanças

A gestão dos dinheiros das organizações é um ponto fundamental na avaliação da transparência e “accountability” das mesmas. Segundo os resultados dos inquéritos, a maioria dos membros inquiridos tem já conta bancária, não só por uma questão de segurança mas também por exigência dos doadores. As organizações que não têm conta bancária estão na categoria dos grupos e localizam-se fora de Díli (distritos de Manatuto e Lautém), onde não há bancos. Sim 89% Não 11%

Figura 36 - Organizações que fazem relatórios de atividades

O número de assinaturas para movimentar o dinheiro no banco pode ser um indicador da transparência. Dos inquiridos, um pouco menos de metade precisa apenas de uma assinatura para movimentar a conta, sendo que a outra metade precisa de duas ou três assinaturas.

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Assembleia Geral

Financiador

Redes

Autoridades locais

Governo

Figura 37 – Entidades a quem se destinam os relatórios

Outros

Ainda no domínio da gestão financeira das organizações, para se poder avaliar o grau de dependência de projetos, inquiriu-se sobre a proveniência dos seus fundos. O inquérito mostrou que, o dinheiro das organizações para apoiar atividades vem maioritariamente de projetos, sendo que algumas organizações recebem também dinheiro de atividades de angariação de fundos e de serviços prestados. 14 12 10 Sim 89%

Não 11%

Figura 38 – Percentagem das organizações inquiridas com conta bancária

4 2 0 Projectos

Trabalhos

Angariação de Fundos

Outros

Figura 40 – Proveniência dos fundos das organizações inquiridas 10 8 6 4 2 0 1

Nº de assinaturas Figura 39 – Número de assinaturas necessárias para movimentar dinheiro, por organização inquirida

Foi ainda perguntado às organizações, quais os seus sistemas de controlo financeiro. Praticamente todas as organizações têm procedimentos financeiros definidos sendo que, apenas cerca de metade seguem um sistema de contabilidade e auditorias externas e internas. Quando existe, e segundo as explicações dadas, o sistema de contabilidade é muito simples - apenas um sistema de entradas e saídas com justificativos. No que diz respeito às auditorias externas, estas são normalmente feitas a pedido dos doadores e podem ser feitas pelos próprios doadores ou por auditores nacionais.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Procedimentos Sistema de financeiros contabilidade

Auditoria interna

Auditoria externa

Sim 89% Não 11%

Figura 42 – Organizações com relatório de contas

Figura 41 – Sistemas de controlo financeiro

65 De referir ainda que, a maior parte das organizações faz relatórios de contas sendo os seus principais destinatários os financiadores e a Assembleia Geral. Normalmente são escritos pelo diretor e pela equipa das Finanças. As periodicidades são essencialmente semestrais e anuais.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Assembleia Financiador Redes Autoridades Governo Outros geral Locais

Figura 43 – Destinatários do relatório de contas

5. Análise das relações externas

À semelhança de muitos outros países, com vista a reforçar o papel das Organizações da sociedade civil enquanto interlocutores privilegiados junto do Governo e de outros parceiros nacionais e internacionais, foram criadas, em Timor-Leste, várias redes de OSC. Seja por coincidência de setores de intervenção, seja por aproximação geográfica, as OSC juntam-se com a intenção de dar mais voz e impacto às suas intervenções e, desta forma, contribuir, conjuntamente, para o desenvolvimento sustentável do país. Contudo, não obstante a sua dispersão temática e nacional, todas estas redes estão ligadas ao Fórum das ONG de Timor-Leste (FONGTIL), representante máximo do movimento das OSC com intervenção nacional. Uma vez que o presente estudo foca a HASATIL rede temática da FONGTIL - e os seus membros, assume-se importante, neste contexto, apresentar, de forma sumária as várias redes de OSC em Timor-Leste. Assim, destacam-se no país dois tipos de redes - redes temáticas e redes distritais

Redes Temáticas Nestas, as OSC organizaram-se consoante os setores de intervenção e têm um papel de relevo na participação da discussão de políticas de desenvolvimento implementadas ou a implementar pelo Governo, com o qual procuram assegurar boas relações de diálogo. Existem, em Timor-Leste, oito redes temáticas: Rede Feto, Rede Hasatil, Rede CGT, Rede Direitu ba Uma, Rede ba Rai, Rede ANTI, Rede ICTL no Rede Edukasaun (TLCE), todas elas sob o chapéu da FONGTIL. Rede Feto (Rede das Mulheres): Reúne desde as OSC nacionais, às organizações de base comunitária. Através de ações de formação, sensibilização e informação às comunidades, sobretudo às mulheres, promove a defesa dos direitos da mulher, com o objetivo de reforçar a sua voz na sociedade timorense. Rede HASATIL: Reúne as organizações que trabalham em agricultura sustentável (rede objeto deste estudo). Rede CGT (Core Group Transparency): Rede de ONG, locais e nacionais, de Timor-Leste, que tem um importante papel na defesa e advocacia dos interesses do povo de Timor no âmbito do processo de desenvolvimento nacional. O Core Group trabalha na área da monitorização do orçamento geral do Estado e também do orçamento proveniente do fundo petrolífero. Reúne ONG de diferentes áreas tais como, a La’o Hamutuk (monitorização), a Fundação ETADP (agricultura), a Fundação BALOS (educação), o Mata Dalan Institut (saúde) e ainda a Luta Hamutuk e a HAK.

Rede Direitu ba Uma (Rede do Direito a Casa): Os membros desta rede procuram apoiar estas comunidades na defesa do seu direito à habitação, seja em meio rural ou urbano. Trabalham principalmente em 5 distritos: Covalima, Manufahi, Viqueque, Manatuto e Díli. Rede ba Rai (Rede da Terra): A Rede ba Rai trabalha na proteção do direito dos timorenses à terra. Rede ba Rai foi formada em 2001 e tem trabalhado na monitorização de casos relacionados com a terra, leis da terra, políticas e projetos, fazendo advocacia relacionada com assuntos da terra e apoiando advocacia de base comunitária. Rede ANTI (Aliansi Nasional Timor Leste ba Tribunal Internasional): Rede de justiça para os crimes graves do passado, sendo composta por ONG, vítimas e respectivas famílias, movimentos estudantis, e outros grupos da sociedade civil. ANTI existe desde 2001 e tem como missão fazer campanha para a instalação de um Tribunal Internacional para os principais autores de casos de violação de direitos humanos de 1975 a 1999 em Timor Leste. TLCE - Rede Edukasaun (Rede Educação): Esta rede trabalha em escolas dos 13 distritos nacionais e dá formação a professores e estudantes seguindo o programa do Ministério da Educação. Os seus 26 membros representam os 13 distritos e são compostos por Organizações da sociedade civil e pela União de Professores. Trabalha em conjunto com o Ministério da Educação na promoção de ações de informação e educação nas comunidades e procura combater o trabalho infantil, tanto nas ruas como em casa.

Redes Distritais Por seu turno, as redes distritais, tal como o nome indica, agrupam organizações por distrito e procuram, desta forma, facilitar o relacionamento das OSC com o governo local. Estas são formadas com o apoio da FONGTIL, que acompanha as suas atividades. Fazem, sobretudo, a coordenação, monitorização e avaliação do trabalho das OSC a nível distrital e nas áreas rurais e dependem, na sua maioria, de voluntários, o que, por vezes, faz com que algumas redes distritais não funcionem muito bem. São exemplos deste tipo de redes: a Rede Taroman parnertship Covalima, a Rede ONG Liquiça, a Rede Monitorizasaun Dezenvolvimentu Manufahi, a Rede Lian Distritu Ermera, a Rede Advokasia Baucau, a Rede Oecusse, a Rede Advokasia Viqueque, a Rede Forum Interese Komunidade Lospalos, a Rede Distritu Bobonaro e a Rede Distritu Aileu. A nível distrital, destacam-se igualmente os DLO (District Liaison Officer) enquanto representantes da FONGTIL. Atualmente, o seu papel é fazer a coordenação com o governo local, levar informação às OSC membros e às autoridades locais nos distritos e facilitar o estabelecimento e funcionamento de redes distritais. Também estes estabelecem boas relações como governo local para lhe dar informação sobre a existência de OSC nos distritos e procurar potenciar uma maior participação das mesmas no processo de desenvolvimento distrital. Por seu lado, as autoridades locais são representantes do governo a nível distrital e subdistrital, sendo o seu papel fazer o planeamento

e implementar os programas de desenvolvimento, ao nível dos distritos e subdistritos. Estes, para assegurar a participação da sociedade civil, convidam também as OSC a envolver-se no processo de planeamento do distrito. O inquérito aplicado demonstra que a maioria das OSC participa ativamente na rede da HASATIL, estando envolvidas, por exemplo, no seu Steering Committee ou nos Grupos de Trabalho. Conforme mostra o gráfico abaixo, existe também algum nível de envolvimento noutras redes como a FONGTIL e a Rede ba Rai cuja experiência poderá depois ser transporta para o trabalho com a HASATIL.

16 14

12 10 8 6 4 2 0 FONGTIL

HASATIL

Rede ba rai

Rede CGT

EITI

Figura 44 – Número de organizações que participam ativamente nas diferentes redes

A tabela seguinte dá informação, um pouco mais detalhada, sobre a vantagem de se pertencer a uma rede. Da análise realizada, conclui-se que, quando comparada com a FONGTIL, os membros sentem-se mais envolvidos na HASATIL - nela, as OSC sentem-se mais ativas no processo de tomada de decisão, desenho, implementação e avaliação das atividades da rede.

De que entidades é que as OSC recebem informação e como? O acesso a informação de qualidade é expressamente importante para que as organizações possam aumentar o seu conhecimento sobre assuntos relevantes, de interesse público, como sejam, os planos de desenvolvimento do governo e as estratégias nacionais, a existência de doadores, ou mesmo, as atividades a ser desenvolvidas por outras OSC no sentido de serem estabelecidas relações de cooperação e coordenação com todas as entidades. Entre as várias fontes de informação das OSC de Timor-Leste destacam-se, na tabela seguinte, as Organizações Não Governamentais Internacionais (ONGI). Tal relação, mostra que há uma verdadeira interação entre as diferentes organizações. O inquérito mostra também que a informação recebida das redes é, em geral, de assuntos específicos às suas atividades. A informação das redes tem especial importância uma vez que, as OSC recebem pouca informação das entidades governamentais a nível central ou distrital.

Tabela 12 – Relação das Redes com os Membros Rede Relação com os Membros

Vantagens de pertencer à Rede

Dificuldades da Rede

FONGTIL/DLO Comunicar informação Partilhar informação

Por vezes a FONGTIL trabalha como uma ONG A Informação comunicada não é muito útil

HASATIL Comunicar informação Tomar decisões conjuntas Dar informação aos seus grupos de trabalho

Crise interna da HASATIL em 2007 Má gestão Falta de fundos

As OSC são ouvidas Há participação ativa das OSC Possibilidades de capacitação

Tabela 13 - Número de organizações que recebem informação de outras entidades Entidades OSC Temas Forma Utilização que recebem principais de comunicação da informação (*) informação FONGTIL/DLO 16

Situação do país Atividades da FONGTIL

Encontro, Workshops e boletins

3,5

HASATIL

Agricultura

Encontro e Boletim

3,2

INGO 14 Programas e cooperação com as ONG internacionais

Encontro e Boletim

Autoridade Local

Encontro

(*) 5 - Usa sempre; 1 - Nunca usa

Informação geral

3,5

6. Principais pontos fortes e pontos fracos da Hasatil e dos seus membros Com base na informação recolhida foi possível fazer uma análise dos pontos fortes e fracos da HASATIL e dos seus membros, nomeadamente no que diz respeito ao planeamento estratégico, ferramentas de comunicação, responsabilização técnica e financeira, liderança e governação interna e sustentabilidade da organização.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

• Imagem da HASATIL enquanto organização de advocacia bem reconhecida; • Continuidade das atividades e empenho dos membros apesar da crise interna e falta de fundos; • Membros da HASATIL com grande experiência e reconhecidos pelo seu trabalho na área da agricultura e desenvolvimento rural; • Participação ativa em grupos de trabalho e de coordenação ao nível da sociedade civil e do Governo; • Boa relação e coordenação de trabalho entre HASATIL-Secretariado e os seus Membros; • Permanência dos recursos humanos nas organizações independentemente da existência ou não de fundos. • Forte participação da HASATIL (secretariado e membros) em atividades fora de Timor-Leste.

• Imagem da HASATIL com pouca credibilidade em termos de gestão da rede; • Dificuldade na angariação de fundos/projetos, relacionadas com a falta de credibilidade; • Grande parte dos membros sedeada em Díli; • Fraca representação da HASATIL nos distritos em termos do número de ONG membros descentralizadas e capacitação das mesmas; • Dificuldade de angariação de projetos pelos membros, principalmente pelos situados nos distritos, devido à distância de Díli e a recursos humanos pouco capacitados; • Dispersão de esforços por muitas áreas de trabalho diferentes (membros).

7. Principais desafios e expetativas para o futuro Como conclusão da informação recolhida e analisada, foi igualmente possível elencar os principais desafios apontados pelas organizações membro da HASATIL como também, as suas expetativas quanto ao futuro das suas organizações.

Principais desafios • a falta de recursos humanos, principalmente a sua pouca formação e conhecimentos sobre a sua área de trabalho. Algumas OSC mencionaram especificamente a dificuldades na elaboração de propostas e de planos estratégicos; • a falta de recursos financeiros e logísticos; • a falta de doadores que assegurem fundos a médio/ longo prazo, para poderem continuar o seu trabalho nas comunidades; • a concorrência com as ONG Internacionais que desenvolvem atividades diretamente nas comunidades;

Expetativas para o futuro Estas estão, naturalmente, muito relacionadas com a resolução dos desafios que apontaram. São por isso expetativas destas organizações para o seu futuro: • poder preparar bem os seus recursos humanos para melhor desempenharem as suas funções e, e melhor apoiarem as comunidades com quem trabalham; • assegurar menor dependência dos doadores e maior capacidade de angariar fundos para poder manter, sem intervalos, as atividades com as comunidades de base; • continuar as suas atividades segundo os planos existentes para, no futuro, poderem ser exemplo para as comunidades de base com quem trabalham.

8. Programa de capacitação da Hasatil e dos seus membros Sendo um dos eixos de intervenção do projeto a capacitação técnica da HASATIL e dos seus membros, o presente estudo incluiu, ainda, uma análise comparativa de alguns programas de capacitação de OSC desenvolvidos, em curso ou previstos em Timor-Leste. A informação sobre outros programas de formação, evita a sobreposição de atividades, potencia a otimização dos recursos e promove a aprendizagem a partir das experiências de outras organizações. 72 Assim, para além de devidamente complementar as ações desenvolvidas ou previstas neste domínio, o eixo de capacitação a desenvolver pelo projeto será igualmente coordenado com o Plano de Formação da FONGTIL. Enquanto organização chapéu de ONG nacionais e internacionais, a FONGTIL tem um programa de formação para os membros. A divisão responsável pelo programa de formação, o qual se baseia nas necessidades dos membros, é a Divisão dos Membros. Quando algum membro precisa de formação dirige-se a essa divisão da FONGTIL, preenche um formulário e a informação entra numa base de dados. Para preparar o programa de capacitação é feito um plano de formação para 6 meses. A formação promovida até agora pela FONGTIL abrange as áreas de liderança, gestão da organização, finanças, plano estratégico, monitorização e advocacia.

Para além das necessidades identificadas ao longo do estudo, é igualmente importante perceber quais as competências e os requisitos mínimos que deve ter uma organização. Assim, com base nas descrições das funções da FONGTIL e de algumas organizações, traçou-se um exemplo de uma estrutura tipo por recurso humano que pode ser aplicada a qualquer ONG. Este exemplo inclui para cada posição, uma descrição das funções e as competências que lhe devem estar associadas. Diretor Executivo Funções Competências Responsável pela gestão da Organização em geral

Liderança

Avaliação das atividades e preparação do plano para o ano seguinte

Comunicação

Aprovação das entradas e saídas de dinheiro

Planeamento

Representação Elaboração institucional de relatórios da organização Elaboração de relatórios para a Direção (trimestral, semestral e anual) Reuniões semanais com os gestores /coordenadores Reuniões mensais com todos os funcionários Angariação de fundos /projetos Contratação de pessoal

Controlo

Gestor de Programa

Finanças

Funções Competências

Apoio ao Diretor

Relação com o Banco

Informática

Gestão das requisições de compras

Organização

Liderança

Monitorização Comunicação dos programas Contato com os grupos beneficiários

Planeamento

Contato com as toridades Locais

Elaboração Aude relatórios

Preparação de relatórios de atividades

Controlo

Preparação de planos de trabalho

Monitorização e Avaliação

Coordenação das equipas de campo

Administração Funções Competências Preparação de relatórios

Comunicação

Organização de toda a documentação administrativa

Organização

Preparação de encontros: agenda, documentação, atas, etc.

Gestão do tempo

Comunicação com os funcionários e beneficiários dos programa

Responsável Gestão pela Logística Responsável Elaboração pelo Inventário de relatórios Elaboração de relatórios financeiros

No caso do secretariado da HASATIL estão definidas, estatutariamente, para cada posição (coordenador da Rede e Staff), as respetivas funções. A partir daí, é possível definir quais as competências necessárias. Não havendo ainda nenhuma contratação de recursos humanos, a informação que a seguir se apresenta poderá servir de base à elaboração de termos de referência dos técnicos a contratar. Às funções definidas nos estatutos adicionaram-se outras que poderão ser incluídas aquando de uma revisão estatutária da rede.

Coordenador do Secretariado Funções Competências

Facilitar encontros e reuniões internas da Rede (reuniões de coordenação, reuniões internas do Steering Committee (SC) e do SC com o Secretariado, dos grupos de trabalho e do secretariado com os grupos de trabalho)

Gestão de RH

Organização da informação e recursos da Rede

Coordenação

Comunicação interna e externa

Planeamento

Da análise SWOT realizada à HASATIL e aos seus membros, elencam-se agora as principais competências que deverão ser reforçadas com vista a uma intervenção mais eficiente e eficaz.

Facilitador

Organização Monitorização administrativa e Avaliação e financeira Responsável pela gestão do Secretariado da HASATIL

Angariação de Fundos

Relação com doadores: lobby, apoio na seleção de propostas dos membros

Advocacia

Coordenação da elaboração do plano estratégico e dos planos anuais de atividades

O programa de capacitação previsto no projeto tem como objetivo o reforço da HASATIL como uma verdadeira organização-chapéu e dos seus membros como pontos focais da Rede nos respetivos distritos. No final da ação, todos deverão ser promotores do Desenvolvimento Rural e da construção da Paz nas comunidades rurais.

Responsabilidade Perfil e Segurança

Governação

Focus

Angariação de Fundos e Publicidade

Fiabilidade

Plano Estratégico

Beneficiários dos Programas

Confiança

Administração e Secretaria

Probidade financeira

Desempenho

Criatividade

Gestão de Programa

Gestão de Recursos Humanos

Visitas regulares aos distritos (em coordenação com as antenas) Disseminação de informação

Figura 45 – Competências da HASATIL e dos seus membros a reforçar com o programa de capacitação do projeto em curso

O programa de capacitação será dividido em duas partes complementares, a desenvolver em simultâneo: O Programa de capacitação comum será realizado em Díli, ao longo de 10 módulos: 5 no primeiro ano de formação e outros 5 no segundo. O Programa de capacitação individual será uma formação em contexto de trabalho (on the job). Este programa terá início, para todas as organizações, com realização de uma análise SWOT e desenvolvimento de um plano estratégico individual. A implementação do plano estratégico será depois acompanhada por peritos afetos ao projeto, junto de cada organização beneficiária.

Programa de capacitação comum A Belun é a organização responsável pelo desenvolvimento e implementação do programa de capacitação, no âmbito do presente projeto. De acordo com os resultados do estudo foi com ela desenvolvida uma proposta para um programa de capacitação comum assim como manuais de apoio à sua implementação. As sessões de formação comuns serão realizadas em sala, em Díli. É esperado que cada organização - potencial antena da HASATIL - seja representada por duas pessoas, sendo que os técnicos a frequentar as formações poderão variar de acordo com a temática de cada módulo realizado. As sessões de formação estarão divididas em 5 módulos no primeiro ano e 5 módulos no

segundo, sendo cada módulo de uma semana. Segundo o proposto no projeto e conforme comprovado pelo presente estudo, os módulos deverão abordar os seguintes temas: No domínio da gestão institucional e organizacional: (i) planeamento estratégico interno, comunicação, gestão de recursos humanos, liderança e governação interna; (ii) relatórios financeiros e técnicos e “accountability”, monitorização e avaliação; (iii) gestão do ciclo de projeto e fundos nacionais e internacionais; e em assuntos transversais ao desenvolvimento, tais como: (iv) atividades de sensibilização e educação cívica sobre temáticas relacionadas com a defesa dos Direitos Humanos, liberdades fundamentais, igualdade de género e direitos das crianças e dos idosos e (v) resposta ao conflito e alertas rápidos, estado de direito e processo de descentralização. Apresenta-se de seguida um resumo do programa de capacitação comum proposto para o primeiro ano de formação, sendo o segundo definido de acordo com a avaliação dos resultados do primeiro ano de formação comum e da capacitação individual.

Calendário de Formação (Provisório) Ano 1

Tema

Conteúdo genérico

Data provisional

Módulo 1.1. Desenvolvimento da Organização

Módulo introdutório sobre procedimentos para reforço da organização em termos operacionais, técnicos e financeiros.

Nov./2012

Módulo 1.2. Finanças

Procedimentos a aplicar com vista a uma gestão financeira eficiente e transparente.

Nov./2012

Módulo 1.3. Liderança

Conceito de liderança, comunicação como forma de resolução de conflito e transparência.

Dez./2012

Módulo 1.4 Comunicação interna

Comunicação ativa e resolução de conflitos com o objetivo de reforçar a comunicação interna da organização.

Jan./2013

Módulo 1.5 Ciclo de projeto: da elaboração do diagnóstico PIME – Planeamento, de necessidades com as comunidades Implementação, à monitorização e avaliação dos projetos. Monitorização e Avaliação

Programa de capacitação individual Para que não sejam apenas um ou dois representantes das organizações a beneficiar do programa de capacitação (através das sessões de formação comuns), o projeto irá trabalhar de perto com cada uma das organizações selecionadas. Durante a primeira parte do programa de formação comum, um especialista irá visitar cada organização durante uma semana. Durante esse tempo, será promovida uma reflexão interna da organização que deverá resultar numa

Jan./2013

análise SWOT e deverá apoiar a definição de um plano estratégico com linhas de trabalho muito concretas. Os 12 planos de reforço individuais serão depois desenhados e implementados de acordo com as necessidades de cada organização beneficiária. A implementação do plano interno será apoiada por 4 facilitadores que irão monitorizar as atividades e o trabalho dessas organizações. Para uma boa avaliação das atividades de formação, deverão ser conduzidas reuniões regulares entre o coordenador de projeto e os vários facilitadores.

9. Sugestões para melhorar a comunicação institucional entre os parceiros de desenvolvimento A promoção do diálogo inclusivo e de atividades de advocacia está, em grande medida, dependente da comunicação institucional entre parceiros do desenvolvimento. Fruto da análise descrita nos pontos anteriores, apresenta-se de seguida uma figura ilustrativa da relação da HASATIL com os diferentes stakeholders. De referir que, as organizações dentro dos quadrados são aquelas que estão diretamente ligadas ao presente projeto. As setas mais carregadas representam os canais de comunicação já existentes entre a HASATIL e stakeholders que já existem. As restantes, ou não existem ainda ou precisam ser reforçadas. Os stakeholders considerados neste diagrama estão divididos em três grandes grupos: • Organizações internacionais, representadas pela CPLP, ASEAN e Via Campesina (movimento de agricultores mundial do qual a HASATIL faz parte); • Governo e organizações situadas em Díli, com quem a HASATIL se relaciona ou relacionará em termos de advocacia e lobby;

• Autoridades Locais e Organizações que se incluem nos membros da HASATIL e com quem a rede trabalha ao nível da monitorização e identificação das necessidades dos distritos. Com vista a apoiar o reforço dos canais de comunicação entre a HASATIL e os parceiros de desenvolvimento e, valorizando a importância da comunicação institucional enquanto meio para dar a conhecer, a todos os interessados, as atividades da HASATIL, sugere-se a adoção, por parte da rede, de uma série de instrumentos de comunicação que poderão também ser adotados pelos seus membros: • Brochura: com a informação resumida sobre a HASATIL. A ser atualizada anualmente; • Boletim: com conteúdos a definir que deverão incluir informação proveniente dos grupos de trabalho e atividades realizadas nos distritos. • Blog: Informação do boletim, centro de recursos com documentos úteis, notícias, agenda de atividades, entre outros conteúdos de interesse para os membros; • Kit de comunicação: Plano estratégico, Relatório Anual de Atividades, Brochura, Outras informações relevantes. Aos quais acresce, uma proposta mais completa de meios e estratégias de comunicação a adotar pela HASATIL com vista a uma maior e melhor comunicação com os vários stakeholders.

Outros Países

CPLP

Southeast and East Asia Region

DILI

Governo

MAP

Grupo de Trabalho da Seg. Alimentar

ICRD

Autoridades Locais

SEDL

Assesor para a Sociedade Civil

Redes Temáticas

DISTRITOS

Via Campesina

ASEAN

FONGTIL

HASATIL

Antenas HASATIL

Grupos de Agricultores

DLO

Redes Distritais

Membros HASATIL

COMUNIDADES DE BASE

Outras OSC e OBC Locais

Parceiros do Desenvolvimento

MOKATIL

Proposta de plano de comunicação para a Hasatil Para quem

Objetivo

Como/Instrumentos Observações Quando Resp.

CPLP (REDSAN- Partilha de informação PALOP), ASEAN, sobre estratégias Via Campesina e políticas relacionadas (Este e Sudeste com a Segurança Asiático) Alimentar e Nutricional a nível nacional e regional

• Blog • Boletim • Encontro de troca

CIDR, Grupos Apoio às ações de de trabalho advocacia relacionada SAN, Fongtil, com o Desenvolvimento Parceiros Rural, Segurança Desenvol- Alimentar e Nutricional, -vimento, Descentralização Redes e Agricultura Temáticas, SEDL

• Estudos (um por

- - Moçambique

- Departamento Mensal de Comunicação 1 x Diretor

de experiências CPLP 1 • Encontro de troca Brasil 1 x Diretor de experiências CPLP 2 • Encontro de troca Indonesia 1 x Diretor de experiências (confirmar) ASEAN • Entrada na REDSAN Secretariado - Diretor -PALOP como Portugal representante de TL • Encontro SAN-TL Dili 1 x Diretor Internacional (com (confirmar) CPLP e ASEAN) -

cada grupo de trabalho) • Boletim - Mensal Departamento • Blog - - de Comunicação • Seminários sobre 3 seminários - SC a descentralização • Media - filmes, - - radio, etc • Participação - Trimestral nos encontros de coordenação de parceiros do MAP • Encontros regulares Trimestral com a CIDR • Participação nos - - GT grupos de trabalho do PED da FONGTIL

Para quem

Objetivo

Autoridades Partilha de informação Locais, DLO, sobre a situação Redes de OSC dos distritos no que nacionais, diz respeito à SAN, Membros Desenvolvimento Rural da HASATIL, e Agricultura. Comunidades rurais

Como/Instrumentos Observações Quando Resp.

• Boletim, blog

- Trimestral Secretariado e encontros e Antenas regulares • 13 seminários - Mensal Secretariado sobre a e Antenas descentralização • Encontros regulares - Mensal Secretariado com as AL e Antenas • Exposição sobre - 1x Secretariado a Descentralização e Antenas em Dili

10. Equipa do estudo Carlos Florindo (ETADEP) – Coordenador do Estudo Miguel Nunes (IMVF) – Assistente do Coordenador Guilherme da Costa (Belun) – Coordenador do Programa de Capacitação /Assessor Técnico Leonor Queiroz e Mello – Assessora Técnica

11. Bibliografia ACTUAR (2012) Mobilização Social para a Segurança Alimentar e Nutricional – A experiência de trabalho em redes multi-temáticas da REDSAN-PALOP. ASEAN Integrated Food Security (AIFS) Framework and Strategic Plan of Action on Food Security in the ASEAN Region (SPA-FS) 2009-2013. CPLP (2011). Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional (ESAN-CPLP). Parte I Enquadramento. 81 CPLP (2011). Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional (ESAN-CPLP). Parte II-Visão Estratégica. IMVF (2012), Estudo sobre a sociedade civil e a Relação com as Autoridades Locais do Distrito de Liquiça. Díli, Timor-Leste. João N. Pinto (2011), Direito à Alimentação e Segurança e Nutricional nos Países da CPLP (FAO). MAP (Junho 2011), Inter-Ministerial Task Force on Food And Nutrition Security Situation Assessment Report. Timor-Leste. MAP (2010) Comoro Declaration against famine and Malnutrition. Matrix of Strategic Plan of Action on Food Security in The ASEAN Region (SPA-FS) 2009-2013. Strategic Plan of Action on ASEAN Cooperation in Food, Agriculture and Forestry. Timor-Leste, Plano Estratégico de Desenvolvimento 2011-2030. (2010) The Strategic Framework for Rural Development in Timor-Leste.

Índice de Figuras

1 – Áreas de influência das atividades dos Atores Estatais e Não Estatais 2 – Estrutura da CIDR 3 – Mapa da comunidade de Países de Língua Portuguesa 4 – Estratégia Integrada de Segurança Alimentar da ASEAN (AIFS) 5 – Organigrama da HASATIL, tal como definido nos seus Estatutos 6 – Data de aparecimento dos membros da HASATIL 7 – Distribuição geográfica dos membros da HASATIL inquiridos 8 – Distribuição dos inquiridos por tipo de organização 9 – Inquiridos que conhecem o decreto-lei que regula as ONG 10 – Distribuição do número de inquiridos por tipo de registo 11 – Existência de estatutos e aprovação em Assembleia Geral 12 – Tipos de estruturas das organizações 13 – Distribuição do número de pessoas por cargos e por género 14 – Número de funcionários por categoria e tipo de remuneração 15 – Organização das funções e planos de trabalho 16 – Periodicidade dos encontros de preparação do plano de trabalho 17 – Sede das OSC 18 – Acesso a energia 19 – Percentagem de organizações com Motorizadas 20 – Percentagem de organizações com Carros 21 – Mobiliário de escritório 22 – Equipamento informático disponível nas organizações e grupos inquiridos 23 – Número de projetos implementados pelas organizações e grupos inquiridos, por áreas de atividade 24 – Áreas geográficas de implementação de projetos das organizações e grupos inquiridos 25 – Principais financiadores das organizações e grupos inquiridos, por número de projetos 26 – Acesso a informação 27 – Meios de comunicação usados como fonte de informação pelas organizações e grupos inquiridos 28 – Como as organizações e grupos inquiridos tomam conhecimento da existência de financiamentos 29 – Critérios em que se baseiam para iniciar um projeto 30 – Existência de plano estratégico 31 – Apoio para a elaboração do plano estratégico 32 – Quem escreveu o plano estratégico?

20 24 28 37 41 43 44 45 45 46 46 47 48 49 49 50 52 52 53 53 53 54 55 56 56 57 58 59 59 60 60 60

33 – Número de anos dos planos estratégicos 34 – Entidades que acompanham as atividades das Organizações 35 – Organizações com sistemas de avaliação 36 – Organizações que fazem relatórios de atividades 37 – Entidades a quem se destinam os relatórios 38 – Percentagem das organizações inquiridas com conta bancária 39 – Número de assinaturas necessárias para movimentar dinheiro, por organização inquirida 40 – Proveniência dos fundos das organizações inquiridas 41 – Sistemas de controlo financeiro 42 – Organizações com relatório de contas 43 – Destinatários do relatório de contas 44 – Número de organizações que participam ativamente nas diferentes redes 45 – Competências da HASATIL e dos seus membros a reforçar com o programa de capacitação do projeto em curso

61 62 62 63 63 64 64 64 65 65 65 68 74

Índice de Tabelas 1 – Critérios para registo na FONGTIL 2 – Critérios para registo no Ministério da Justiça 3 – Categorias para a distribuição de verbas do PDD 4 – Resumo das principais áreas do Plano Estratégico de Desenvolvimento 2011-2030 5 – Principais metas a atingir na área do Desenvolvimento Rural, segundo o PED 6 – Principais metas a atingir na área da Agricultura, segundo o PED 7 – Grupos e subgrupos de trabalho segundo proposta do NDAE 8 – Desenvolvimento e constrangimentos da SAN em Timor-Leste 9 – Análise SWOT da SAN nos países da CPLP 10 – Resumo das estratégias/políticas de Segurança Alimentar na CPLP, ASEAN e TL 11 – Relação das Redes com os Membros 12 – Como é que as organizações recebem informação de outras entidades

9 10 13 16 16 17 23 29 31 38 69 69

Siglas

AIFS AMAF CAADP CDSD CDD CIDR CNSA CSA DLO DR EDTL UE FAO FONGTIL HASATIL IMVF ITFFNS MAEOT MAP MdF MdS MED MSS MTCI NDAE NEPAD OBC ONGI OSC PALOP PDD PDL PDID PDS PED

ASEAN Integrated Food Security Framework ASEAN Ministers of Agriculture and Forestry Comprehensive Africa Agriculture Development Program Comissão de Desenvolvimento do Subdistrito Comissão de Desenvolvimento Distrital Comissão Inter-Ministerial de Desenvovimento Rural (ICRD, em inglês) Conselho Nacional de Segurança Alimentar Comité Mundial de Segurança Alimentar District Liaison Officer Desenvolvimento Rural Electricidade de Timor-Leste União Europeia Food and Agriculture Organization Fórum das Organizações Não Governamentais de Timor-Leste Hametin Agrikultura Sustentavel Timor Lorosae Instituto Marquês de Valle Flôr Inter-Ministerial Task Force on Food and Nutrition Security Ministério da Administração Estatal e Ordenamento do Território Ministério da Agricultura e Pescas Ministério das Finanças Ministério da Saúde Ministério da Economia e Desenvolvimento Ministério da Solidariedade Social Ministério do Turismo, Comércio e Industria National Department for Aid Effectivness New Partnership for Africa’s Development Organização de Base Comunitária Organizações Não-Governamentais Internacionais Organização da Sociedade Civil Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa Plano de Desenvolvimento Descentralizado Plano de Desenvolvimento Local Planeamento de Desenvolvimento Integrado Distrital Plano de Desenvolvimento do Suco Plano Estratégico de Desenvolvimento

PID PIDESC RDP IV WFP REDSAN-PALOP SAN SEDL SPA-FS UNAMET UNDP WHO

Plano de Investimento Distrital Pacto Internacional dos Direitos Económicos, Sociais e Culturais Rural Development Program IV World Food Program Rede Regional da Sociedade Civil para a Segurança Alimentar e Nutricional nos PALOP Segurança Alimentar e Nutricional Secretaria de Estado de Desenvolvimento Local Strategic Plan of Action on Food Security (da ASEAN) Missão das Nações Unidas em Timor-Leste / United Nations Mission in East-Timor Fundo das Nações Unidas para o Desenvolvimento / United Nations Development Fund Organização Mundial de Saúde / World Health Organization

Para mais informação sobre o estudo contatar Leonor Queiroz e Mello leonorqm@imvf.org

HASATIL - Rede de Agricultura Sustentável

Fundação ETADEP

Rua Sto. António Motael Farol - Díli Timor-Leste

Rua Governador Serpa Rosa T20 Farol - Díli Timor-Leste

hasatil@sapo.tl http://hasatil.blogs.sapo.tl/

etadep2000@yahoo.com

IMVF - Instituto Marquês de Valle Flôr

FONGTIL - Forum das ONG de Timor-Leste

Timor-Leste Balide, Dili

Caicoli Street, Caicoli - Dili, Timor-Leste

Portugal Rua de São Nicolau, n.º105 1100-548 Lisboa

forumngo.tls@gmail.com http//www.fongtil.org

info@imvf.org www.imvf.org

“Este estudo foi produzido com o apoio da União Europeia. O seu conteúdo é da exclusiva responsabilidade da Fundação ETADEP e do Instituto Marquês de Valle Flôr e não pode, em caso algum, ser considerado como expressão das posições da União Europeia.”